Читать книгу "Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - Марк Розин"

1. Раскол должен произойти не по итогам содержательной дискуссии, а до нее – именно тогда дискуссия будет особо острой.

2. Раскол должен быть не игрушечным, в рамках группового упражнения, а настоящим, «взаправдашним».

3. Раскол необходимо отразить пространственно: рассадить сторонников и противников друг напротив друга – «стенка на стенку».

4. Представителям разных точек зрения нужно разрешить не приглаживать, а утрировать свою точку зрения.

Вот как это может выглядеть.

Дошли до темы ремонтов. Фасилитатор, который уже в контакте с групповым бессознательным, видит, что в этой теме сосредоточен ключевой конфликт компании – в данном случае конфликт между уходящей эпохой удельных княжеств и сильной централизованной властью. Он говорит:

– Давайте тему централизации обсудим на конкретном примере. Возьмем процесс ремонтов и спросим: а нужно ли забирать с производственных площадок ремонтников и делать единую ремонтную службу? Понятно, что есть доводы за и против, – и нам будет полезно довести их до логического завершения. Давайте устроим батл – игровую дискуссию. Как в настоящем батле, стесняться в выражениях не будем. Как вам кажется, кто лучше всего обоснует необходимость централизации ремонтов?.. Иван Александрович? Да, Иван Александрович, думаю, люди не ошибаются. Пожалуйста, сюда, налево. Наберите себе команду, которая поможет вам защитить эту точку зрения. Ну а кто лучше всех аргументированно покажет, что централизация ремонтов губительна? Да, Сергей Петрович, и вас тоже наверняка назвали неслучайно. Пожалуйста, вот сюда, направо…

Такая процедура позволяет учесть все перечисленные выше требования: будут выбраны те, кто реально верит в позицию, которую им предстоит защищать, они будут разделены пространственно, и им будет дано право (и даже вменена обязанность!) не приглаживать, а заострять свои доводы.

Что дальше? Группы готовятся, после чего происходит публичный спор, который разгорается от действий участников, а фасилитатор подливает масла в огонь.

От размежевания к креативу

Если очистить диспут от эмоций и посмотреть на аргументацию, мы обнаружим примерно следующее. Одна группа скажет, что централизация приведет к огромной бюрократии (раньше можно было просто дать задание своему слесарю, а теперь оформляй заявку в трех копиях на семи листах), удлинит сроки ожидания (ремонтнику для устранения аварии нужно еще добраться до места, а кроме того, он может быть занят другой работой), снизит ответственность ремонтника за качество ремонта (отремонтировал и отправился к другим), породит монополиста (внутреннюю ремонтную службу) со всеми вытекающими последствиями. Если группе противников централизации дать высказаться всерьез, мы получим очень убедительные доводы, свидетельствующие, что централизация ремонтов – это сущая катастрофа: при небольшом снижении численности повышается аварийность и растут простои, что многократно перекрывает полученную экономию.

Выслушав вторую группу, мы узнаем, что без централизации затраты на ремонты непрозрачны, цифры простоев преуменьшены, универсальные (неспециализированные) ремонтники универсально плохо чинят все, а потом в каждом цеху приходится держать людей на всякий случай, которые курят, гоняют чаи и расхолаживают остальных, – то есть налицо бардак и неэффективность.

Если батл прошел правильно, в воздухе повисает чувство безнадеги: куда ни кинь – всюду клин. Централизовать ремонты нельзя никак, потому что это будет катастрофа. Но и мириться с существующей неэффективностью тоже невозможно. По факту мы поместили группу в эпицентр кризиса культуры силы. Одни руководители глубоко верят в ручное управление, в то, что власть и ресурсы должны быть сосредоточены у одного человека – и тогда он сумеет в ручном режиме решить любую задачу. Отобрать ремонты у начальника цеха – значит оскопить его, а чего можно ждать от евнуха? Другие руководители уже вошли в культуру правил и столь же глубоко верят, что, пока зерна не будут отделены от плевел, пока каждый не начнет заниматься своим делом (начальник цеха – производить, а ремонтная служба – ремонтировать), на производстве будут править бал бардак и неэффективность.

Фасилитатор должен убедиться, что это размежевание произошло в полной мере, что отчаяние команды, чувство безысходности достигли дна, – и тогда он поворачивает процесс вспять. Первым делом он ликвидирует пространственное разделение и смешивает группы, а затем декларирует, что в каждом из высказанных аргументов есть рациональное зерно, и фиксирует мысль, что ни один из путей не годится: нельзя оставить ремонты в цеху – и нельзя обычным способом сделать из них централизованную службу. Нужно что-то иное – третье. И фасилитатор просит участников – людей из культуры силы и из культуры правил – совместно подискутировать, подумать и предложить новый вариант, снимающий противоречия первых двух.

В этот момент решается судьба сессии и – как бы пафосно это ни звучало – судьба бизнеса. Размежевать, создать противостояние, выделить аргументы, показать неприемлемость тех вариантов, вокруг которых обычно идет обсуждение, – все это не так уж и сложно, здесь нужны только смелость и выдержка хирурга. Но теперь фасилитатор объединяет подготовленные, заряженные энергией элементы и ждет рождения нового.

Рождение может и не состояться. Раз уж я обратился к медицинским аналогиям, уподоблю этот процесс искусственному оплодотворению: микробиолог объединяет сперматозоид и яйцеклетку и дальше лишен возможности повлиять на результат. Зародыш либо возникнет, либо нет, и каким он получится – микробиологу неведомо. Развивая и драматизируя эту аналогию, можно сказать, что фасилитатор подошел к гермафродиту, разделил его на мужское и женское начала (культуру силы и культуру правил), а затем вновь смешал очищенный ян с очищенным инь и застыл в ожидании чуда оплодотворения.

Подобные сессии, посвященные централизации ремонтов, я проводил неоднократно и готов кратко описать два подхода, которые (с некоторыми вариациями) рождались на таких сессиях.

Подход 1. Централизация и объединение ремонтников в единую ремонтную службу происходит, но, в отличие от общепринятой системы, на ремонтную службу возлагают ответственность не за объем выполненных ремонтных работ, а за состояние оборудования – собственно, за количество дней/часов/минут работы оборудования без поломок и простоев. Для ремонтников выстраивается очень простая и агрессивная премиальная система, мотивирующая их поддерживать оборудование в идеальном состоянии и мгновенно реагировать на сбои. При этом не вводится никаких заявок, а значит, никакой бюрократии: заинтересованный ремонтник откликается на любой звонок, поскольку каждая минута простоя бьет его по карману. Одновременно с этим организуется независимый учет простоев из-за неполадок.