Читать книгу "Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - Марк Розин"

Подход 2. В цеху вводится позиция заказчика ремонтов, который головой (и карманом) отвечает за безаварийную работу оборудования, а также за стоимость ремонтов. Заказчику ремонтов даются полномочия иметь минимальный штат слесарей внутри цеха (для мелких текущих ремонтов), а также право использовать не только централизованную ремонтную службу, но и внешних подрядчиков, чтобы поддерживать оборудование в идеальном состоянии с наименьшими затратами. Большинство ремонтных работников выводится в отдельную централизованную ремонтную службу, но эта служба не становится монополистом, а руководитель цеха, имея в подчинении заказчика ремонтов с широкими полномочиями, в силах обеспечить бесперебойную работу оборудования.

Если вы не сталкивались с описанной головоломкой сами и не пытались ее решить, вам, возможно, будет сложно оценить нетривиальность обоих подходов. Суть в том, что каждый из них позволяет провести централизацию ремонтов, обеспечив экономию ремонтного ресурса и прозрачность, и при этом избежать катастрофических последствий обычной централизации.

Противники централизации хотели оставить все как есть – ничего не менять. Сторонники централизации настаивали на кардинальных изменениях. Мы поделили людей и провели батл. Батл привел всех к безусловному убеждению, что все как есть оставить нельзя. Энергия развития высвобождена – больше ни у кого нет иллюзии, что можно законсервировать статус-кво. Одновременно стало ясно, что и замысел реформаторов упрощен и несовершенен. В этот момент противники и сторонники централизации смешиваются и ищут новый вариант. Внешне новый вариант выглядит компромиссом, но главная идея консерваторов («ничего не менять») уже де-факто похоронена: все заняты поиском путей изменения. Трансформация началась.

Возвращаясь к началу дискуссии, мы видим, что ни одно из первоначальных предложений не являлось всерьез жизнеспособным. Да, натуральные хозяйства с ремонтниками внутри крайне неэффективны. Но я видел и то, к чему ведет обычная централизация ремонтов: поначалу действительно аварийность и время реакции на аварию вырастают в разы.

Помню генерального директора, который решительно провел такую централизацию с частичным выводом ремонтов на аутсорсинг, продавив сопротивление силой. Через год аварийность и затраты зашкаливали, и прошла череда совещаний, где всерьез обсуждалась идея раздать все назад. В тот момент генеральный директор не позволил повернуть маятник вспять, и со временем ситуация была выправлена – во многом за счет ручного управления. Однако через несколько лет менеджмент сменился – и новый генеральный директор раздал ремонтников назад в производство. По факту переход от культуры силы к культуре правил не состоялся.

Чаще всего по обе стороны баррикад находятся умные люди, не желающие дурного и болеющие за дело. Но никто из них не способен вытащить организацию из кризиса – в результате компания зависает в болезненном положении, пока две части команды «перетягивают канат». Реальная цель сессии и задача глубинного фасилитатора состоит в том, чтобы вывести компанию и команду из этого клинча – но это невозможно без осознания противоречия, его обострения, доведения его до «невыносимости» с последующим совместным поиском третьего решения.

Рождение нового, третьего подхода действительно бывает похоже на чудо. Еще час назад ситуация казалась безнадежной – и вот уже на экране или флипчарте появляются версии, которых не было в головах участников до сессии, которые действительно отвечают чаяниям всех заинтересованных лиц и с которыми и те и другие согласны.

И такой результат возможен только в ходе глубинной сессии. Процедурная и даже структурная фасилитация привела бы к стандартному решению со всеми его недостатками, к тому же половина команды была бы с ним не согласна. В результате успех в реализации такого решения оставался бы весьма сомнительным.

Зададим и еще один вопрос: а нельзя ли вообще обойтись без сессии? Позвать консультантов, тех же McKinsey, – пусть расскажут об опыте других компаний и предложат правильный эффективный вариант.

Я много раз видел попытки сделать это и могу уверенно сказать: не работает или работает плохо. Рассказы консультантов со стороны воспринимаются как что-то абстрактное. Энергия изменения не появляется, а предложения внешних (даже очень квалифицированных) экспертов все равно оказываются менее эффективными, чем уникальная версия, которую находят разгоряченные батлом участники. При этом сами по себе выступления консультантов-экспертов на глубинной сессии исключительно полезны – они расширяют спектр потенциальных возможностей и тем самым помогают сочинить наилучший, снимающий противоречия третий вариант (так что смело зовите на сессии BCG и McKinsey: они охотно выступят бесплатно, в качестве промоакции, – и в этом будет много пользы).

Размежевание через технику «Мифы»

Опишу еще одну исключительно интересную процедуру размежевания, которая называется «Выявляем взаимные мифы». Она полезна тогда, когда группа изначально разделена, причем это разделение не только ценностное, но и подкреплено каким-то формальным признаком, например стажем работы в компании (старая и новая команда), профессией (продавцы и производственники), географией (представители разных стран или Москва и регионы) и т. д.

Я развожу такие подгруппы в разные стороны и прошу сформулировать мифы, которые, как им кажется, бытуют про них. Производственники формулируют мифы про себя – производственников, сейлзы – про себя. Я прошу не смягчать и назвать себя теми словами, которые в кулуарах произносят представители другой группы, когда их никто не слышит. При выполнении такого задания люди не стесняются в выражениях. И оказывается, что каждая группа прекрасно осведомлена о том, что про нее думают.

Производственники в курсе, что их считают туповатыми, консервативными, скучными и упрямыми; продавцы знают, что их называют поверхностными, циничными, заинтересованными только в своем бонусе, высокомерными… На втором шаге я прошу каждую группу сказать, какие они на самом деле. И, надо отметить, группы весьма часто признают, что в мифах в какой-то мере отражена правда. На третьем шаге я смешиваю группы и прошу совместно придумать правила взаимодействия.

Это очень мощная процедура. Она может быть центральной для сессии, но может быть и разогревной, когда мы нащупываем содержательную линию размежевания. Ее можно проводить в самом начале не глубинной, а структурной фасилитации, чтобы превентивно снять внутренние напряжения. В рамках упражнения «Выявляем взаимные мифы» размежевались, затем объединились – и теперь можно спокойно работать: скрытые конфликты обнажены, разминированы и уже не способны рвануть в самый неподходящий момент. Однако эта же процедура может стать разогревом и для глубинной фасилитации: мы пощупали линию разрыва, поняли, где она может проходить, убедились, что размежевание не так уж и страшно. Дискуссия двинулась вперед, а когда обнаружился по-настоящему принципиальный дискуссионный вопрос, стороны опять разошлись, чтобы схлестнуться уже всерьез – теперь по вопросу жизни и смерти организации.