Читать книгу "Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем - Александр Руденко"

Антиграбли: честный разговор в том случае, если вы сомневаетесь в его позиции.

Тем не менее это явление имеет место довольно часто – мы стараемся себя подстраховать как можем. Иногда даже вопреки здравому смыслу. Дело в том, что если сотрудник по каким-то причинам собрался уходить, то кратковременное повышение заработной платы может разве что задержать его на 2–3 месяца, а потом он все равно уйдет.

Как бы то ни было, необоснованное повышение зарплаты – тревожный звонок, он сигнализирует о проблемах в бизнесе. Эта мера с очень высокой степенью вероятности не сможет предотвратить уход сотрудника и, помимо этого, усугубит нехватку денег.

2.6. Устал? Держи премию

Например, есть в отделе сотрудник. Приходит раньше всех, уходит позже всех, делает невероятное количество звонков и постоянно бегает туда-сюда с озабоченным видом и папкой для бумаг под мышкой. Устает? Неимоверно. Нужно премию дать.

Только его ранние или поздние приходы ну никак не влияют на результат всей компании. И на ее эффективность никак не влияют, и на загруженность других сотрудников тоже.

Грабли: оценивать эффективность отдельного сотрудника без привязки к ключевым показателям компании.

Антиграбли: при оценке деятельности сотрудника руководствоваться оценкой его вклада в общие цели бизнеса.

Мы просто оцениваем усталость отдельно взятого сотрудника и то, насколько он выполняет свою работу в пределах своих обязанностей, без привязки к общему результату бизнеса и общей результативности.

Потом может наступить следующий этап ухудшения ситуации: в компании сложности, падает выручка, не хватает денег, подходит время выплаты заработной платы – а вроде как его это не касается, он свою работу выполнил. И вы как предприниматель в дурацкой ситуации – и платить нужно, ведь человек работал, и в то же самое время вы понимаете, что объективно он этих денег не заработал.

А если у вас такой сотрудник не один, а, например, десять?

Выплата незаслуженных премий становится особенно заметна в двух случаях: первый – когда компания забюрократизирована и вообще непонятно, кто и чем занимается, второй – когда компания разваливается. Во втором случае происходит так – уходит у тебя человек или ты увольняешь его, а ничего не меняется. Все продолжает работать, отсутствие человека заметно лишь по пустому креслу.

Лично я, начиная раскручивать клубок в обратную сторону («вот ушел человек – что поменялось – что он до этого делал»), иногда диву давался от того, насколько можно было увеличить эффективность даже не столько конкретного человека, сколько должности.

А человек работал, и у него даже привязки к общему результату не было – непонятно, как он улучшал работу всей компании и влиял на общий результат.

Нужно четко понимать: если сотрудник не в системе, то он вне системы. Если от его деятельности в компании не становится лучше, производительнее, прибыльнее, чище, в конце концов, то он банально не нужен.

У меня со временем появилось такое упражнение: моделировать ситуацию «вот ушел от меня этот конкретный человек и больше не вернется – что случится?» и развивать мысль, не зацикливаться на том, что «мы все умрем», а именно продумывать: кто будет выполнять обязанности уволившегося человека, что нужно будет вообще убрать из выполняемой ранее работы, нужно ли будет экстренно брать другого человека и так далее. Результаты таких размышлений очень и очень полезны – совершенно по-другому начинаешь ценить сотрудников. К тому же уходит убеждение в «незаменимости» некоторых из них, как бы цинично это ни звучало.

Время от времени такое упражнение полезно проделывать каждому управленцу.

2.7. В бизнесе нечем мерить температуру

Что первым делом происходит, когда человек жалуется на недомогание? Правильно, ему измеряют температуру. Это простой и доступный способ понять, насколько его состояние отличается от нормального, и дальше уже делать предположения, назначать анализы или лечение.

Как измерять температуру в бизнесе? Создать инструмент, благодаря которому будут видны основные показатели с привязкой ко времени работы, относящиеся к разным периодам (потому что только в сравнении с прошлыми периодами мы можем видеть наличие или отсутствие каких-либо изменений, то есть динамику).

Этим инструментом и является управленческая отчетность.

Грабли: управленческую отчетность ведет бухгалтер.

Антиграбли: управленческую отчетность нужно вести генеральному директору, предпринимателю или же финансовому директору. Бухгалтерия и другие отделы лишь предоставляют необходимые данные.

Сознаюсь: я очень не любил цифры. Я буквально заставлял себя разбираться в них. Так продолжалось довольно долго, пока я не создал абсолютно понятную мне форму отчетности, которую с тех пор вел сам.

Убеждение, что управленческую отчетность должен вести главный бухгалтер, – большое заблуждение. Главный бухгалтер, или вообще бухгалтерия, может предоставлять какие-то данные для управленческой отчетности, но вести ее должен либо сам предприниматель, либо финансовый директор.

Потому что в тот момент, когда ее начинает вести сам предприниматель, за ней становится видно жизнь. Все эти столбики с цифрами, периодами и графиками начинают оживать, и обнаруживаются закономерности. Вы видите, как одни параметры влияют на другие. Вы четко понимаете, что, например, в прошлом периоде вложили деньги в рекламу и взяли несколько сотрудников, поэтому возрос оборот, но снизилась прибыль, и в следующем периоде вы ожидаете увеличения прибыли. Или же наоборот, нужно временно уменьшить количество сотрудников, потому что на протяжении нескольких периодов идет снижение выручки, связанное с сезонностью. И так далее.