Читать книгу "Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем - Александр Руденко"

Грабли: управленческая отчетность непонятна или ее нет вовсе.

Антиграбли: найти способ и создать форму понятной предпринимателю управленческой отчетности.

Если же в бизнесе такой отчетности нет или она непонятна предпринимателю, то он как будто движется в темноте. Слишком много рисков наткнуться на острые углы или другие предметы. И рано или поздно это произойдет.

2.8. Отстаньте от меня!

Я думаю, что каждому знакома организация, в которой по любому поводу начинают вздыхать и охать. Все, начиная от прайсов поставщиков, которые автоматом идут в мусорную корзину только потому, что «некогда нам с этим возиться, у нас и так все хорошо», до любого нововведения, которое вызывает живой негативный отклик на всех уровнях.

Недавно слышал историю от создателей одной из федеральных сетей баров. «Мы пришли к арендодателю просить о снижении аренды, потому что не вытягивали. Он не согласился, но предложил забрать еще 500 кв. м в нагрузку к имеющейся площади за какие-то смешные деньги. Мы взяли, открыли там еще одно заведение, распределили потоки, привлекли еще посетителей, и теперь у нас все в порядке». Это именно тот случай, когда в каждой ситуации предприниматель видит возможность.

Если же, наоборот, в каждой возможности бизнесмен видит только проблему, это показатель того, что в компании дух предпринимательства уступил место бюрократии. Как правило, это происходит, если предприниматель ведет бизнес дистанционно, проверяя только показатели, или же у него «погас огонь» и его устраивают все достигнутые результаты.

Вряд ли можно осуждать его за это – у каждого свои мотивации и цели; очевидно одно: в нынешнее время занимающим такую позицию приходится ох как непросто. Оставлять все как есть и не предпринимать никаких изменений – не просто неприбыльно, а крайне опасно для бизнеса в целом.

2.9. А давайте возьмем кредит!

Это очень опасный симптом. Если так происходит, то иллюзий быть не должно: петля уже накинута. Вопрос лишь в том, когда именно она затянется – через полгода или через год, но это обязательно произойдет.

Мы это проходили. Возникает нехватка – закрываешь ее кредитом. Все хорошо, кроме одного – появляется ежемесячный платеж.

Я обратил внимание на несколько особенностей поведения людей, и они касаются всех, кто оказывается в ситуации нехватки денег и занимается получением кредита.

Грабли: брать кредит, не понимая причины дефицита денег.

Антиграбли: прежде всего выяснить, почему образовалась нехватка. После этого принимать решение о способе закрытия разрыва.

Первое – как только вы понимаете, что образовалась прореха, все ваши силы, мысли и стремления фокусируются на том, как эту нехватку закрыть. Мы идем договариваться, искать деньги, откладывать платежи, писать гарантийные письма и совершать еще миллион разных действий, направленных на разрешение создавшейся ситуации.

Но мы не совершаем ни одного действия для того, чтобы разобраться в причинах того, что произошло, и более того – сделать все для того, чтобы эта ситуация не повторилась.

Второе – если мы не разобрались с первопричиной дефицита денег, то все возвращается на круги своя, как только заканчиваются кредитные деньги и снова возникает нехватка. Только в этот раз ситуация усугубляется на сумму ежемесячного платежа по ранее взятому кредиту. Это хождение по одним и тем же граблям может продолжаться, пока вам дают кредиты. И заканчивается в тот момент, когда вам отказывают везде и все источники получения заемных денег иссякают.

Третье – в компаниях, которые ждут получения кредита, обычно замирает жизнь. Общение на тему денег идет через призму «когда мы получим кредит», и возникает стойкое ощущение, что работать в это время и не нужно.

Если ожидание/согласование документов продолжается месяц, значит, все замерли на месяц; больше – значит, вялотекущая жизнь длится дольше.

Этот симптом указывает на то, что компания не может выявить свои внутренние проблемы и причины утечки денег и медленно погружается в кредитную трясину.

2.10. Так сколько же мы заработали?

Да, это все к скучному учету. А также к пункту об ориентированности компании на сбыт, а не на прибыль.

Зачастую мы совершенно не понимаем, сколько зарабатываем на определенной группе товара, на определенном продавце, на определенной сделке. А ведь мы тратим на это силы, время, ресурсы.

Грабли: не знать, сколько зарабатывает бизнес на каждой отдельной сделке.

Антиграбли: в учете должна быть ориентировка на расчет прибыли в каждой проведенной сделке.

Вопрос тут не в том, что «если прибыль – пять рублей, то ну их, эти продажи», а в том, «как сделать, чтобы прибыль была больше» или «а что будет, если продажи вырастут в 10 раз?». У нас сразу появляется множество направлений, в которых нужно двигаться – от исключения отдельных товаров до вывода их в приоритетные позиции. Именно понимание нормы прибыльности каждой сделки позволяет видеть эффективность точек приложения усилий.