Читать книгу "Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - Инна Старожукова"

Руководителю в процессе трансформаций не следует забывать, что некоторые сотрудники не приемлют вообще никаких изменений в силу своего характера. Вы ничем не сможете изменить их точку зрения: ни светлым будущим, ни изменением зарплаты, ни карьерным ростом. Таких людей, которые не могут смириться с необходимостью преобразований, в любой компании порядка 10 %. Они будут сопротивляться переменам до последнего, пока вы их не уволите. Поэтому с такими людьми нужно расставаться. Причем с четким обоснованием для всех остальных, что они ушли из компании из-за отказа разделить видение будущего компании. Не стоит культивировать в коллективе компании ложное представление о том, будто люди, которые не готовы разделить будущее компании, могут в ней остаться. Это не так.

Пример. Прежде чем увольнять человека, дайте ему шанс исправиться

Со слов одного руководителя: «Став директором компании, я столкнулся с человеком, который распространял уныние по всей компании. Этим человеком был CFO (финансовый директор). Он был высокопрофессионален, но он так сильно был зациклен на цифрах, бюджетах, отчетах, статистике, показателях, что искал любую возможность снизить затраты. Его идеи не иссякали, он предлагал постоянно и настойчиво все новую и новую статью для экономии. Он не видел ничего, кроме затрат, которые уменьшают прибыль в отчете о прибылях и убытках. Его не интересовало не качество, не рост удовлетворенности наших клиентов, он видел во всем нерациональное использование денег компании. Наступил момент, когда и я и люди от него просто устали и у меня созрело решение его уволить. Но я решил посоветоваться со своим шефом и поведал ему о том количестве негатива, которое исходит от CFO, и о том, что коллектив больше не может его терпеть. И я получил совет – дать возможность человеку исправиться, указав, на то, что не устраивает в его работе.

На следующее утро я подошел и сказал этому человеку: «Я хочу, чтобы в центре вашего внимания был рост компании и то, что мы не можем экономить на клиентах, и на том, что мы ему предлагаем». И знаете что? Я рад, что дал шанс этому человеку. Он кардинально поменял подход.

Внедряя различные инновации, вы постоянно будете создавать возможности для людей, способных достигать целей. Для этого вы должны вознаграждать тех, кто способствует повышению эффективности работы всего коллектива, и вымывать тех, кто тянет вас назад. Общаясь с высшим руководством, мы часто слышим, что своими самыми большими ошибками в принятии решений они считают промедление с увольнением людей, неспособных работать в их компаниях. Никому не нравится увольнять людей, но вам надо думать не только о них, а обо всех. Каким примером для тех, кто работает с полной отдачей, станет то, что вы не реагируете на тех, кто этого не делает? Если вы попросите этих людей уйти, это поможет сохранить ваши ценности, потому что те, кто останется, будут знать, что они заслужили свою должность. Поэтому уделяйте очень большое внимание тому, чтобы награждать тех, кто этого заслуживает, и поднимать планку тем, кто способен на большее. Лично анализируйте работу каждого из своих топ-менеджеров, оценивая их достижения и путь к ним, чтобы убедиться, насколько они следуют принципам вашей культуры. Разумеется, вы должны устанавливать соизмеримые результаты, чтобы двигаться вперед, но ни один человек в вашей компании не должен получать продвижения, если он не покажет, что способен обеспечивать достижение результатов.

Формирование структуры проектных команд: кто за что отвечает. Как переманить на свою сторону неформальных лидеров

Обычно глобальные проекты проводятся с формированием команды высшего руководства, куда входят руководитель проекта трансформации, аналитики (специалисты из функциональных подразделений и консультанты), руководители функциональных подразделений сторонние консультанты, участвующие в проекте. Каковы их роли в проекте?

• Команды высшего руководства (КВР):

• КВР контролирует проект внедрения;

• отбирает из представленных командами рекомендаций те, которые будут реализовываться;

• КВР отвечает за утверждение ключевых решений проектных команд;

• КВР отвечает за проведение интеграционных совещаний;

• в состав КВР входят:

• руководитель трансформации;

• несколько консультантов, участвующих в трансформации (наставники);

• руководители функциональных служб – должности директоров направлений (департаментов) (функциональные или другие). Задача руководителя функционального подразделения (региона) – устранять помехи и преграды, с которыми сталкивается команда внедрения;

• Аналитик – отвечает за предоставление результатов исследования и выработку рекомендаций перед КВР на ежемесячных интеграционных совещаниях.

• Руководитель проекта. Задача – управление глобальным проектом и его координация, планирование, отслеживание всех проектов и графиков работ;

• Проектные команды. Задачи исследование вопросов, касающихся предприятия:

• что мы делаем на этом сегменте? Какие цели преследуем?

• что нам хотелось бы сделать и куда попасть в конечном счете?

Отбор кандидатов в команду: критерии отбора

Основные методы отбора – рекомендации коллег, собеседование с кандидатом, анкетирование (по указанным вопросам). На основе этой информации набирается пул кандидатов, а потом происходит отсев по критериям (все кандидаты по перечисленным ниже вопросам оцениваются по трехбалльной или 10-балльной шкале). При отборе члена проектной команды нужно очень много беседовать как с коллегами кандидата, так и с руководителем, чтобы получить объективную оценку кандидата.

Критерии отбора:

• лучшие сотрудники, блестяще справляющиеся с обязанностями;

• менеджеры и сотрудники, за которыми числятся достижения результатов;

• сотрудники, демонстрирующие высокий профессионализм и преданность компании;

• преданы компании и идее трансформации;

• желают и способны попробовать себя в трудном деле;

• желают и готовы работать по существу на двух работах (проект и функционал) с полной занятостью на каждой;

• способны работать в стрессовой ситуации и с более чем одной задачей одновременно;

• способны работать в команде и имеют соответствующий опыт;

• обладают лидерскими способностями и потенциалом;

• являются интеллектуальными лидерами (сотрудники, которые являются мыслителями и генераторами идей) и способны расти;

• способны принимать в свой адрес откровенные отзывы и мнения;

• целеустремленные, энергичные, преданные делу, имеющие за плечами успешную реализацию проектов и достижения результатов;

• желание возглавить (быть членом команды) проектную команду.

Анкета кандидата

Почему вам кажется, что вы подходите на эту роль?