Читать книгу "Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - Инна Старожукова"

В рамках глобального проекта трансформации может быть задействовано несколько проектных команд, каждая по своему направлению. В случае когда вы параллельно проводите проекты в рамках одного глобального проекта трансформации, вам необходимо:

1. Создать одну глобальную команду и несколько субкоманд, которые одновременно реализуют проекты в рамках одного глобального проекта трансформации. Это экономит затраты времени.

2. Формируются команды из более узких проблемных областей, например:

развитие бизнеса;

продажи и маркетинг;

снабжение;

производство и логистика;

НИОКР;

общие и административные службы;

финансы;

снятие с производства продукции;

организация и прирост стоимости.

3. Уровень проработки проблем такими субкомандами будет выше, чем работа с одной межфункциональной командой. Для того чтобы команды двигались в одном направлении, одна глобальная команда направляет процесс трансформации и следит за общим прогрессом.

4. Также вы проводите оценку потенциальных лидеров. Так как в командах вся работа прозрачна, ее участники видны насквозь, со всеми их действиями и способностями. Таким образом, руководитель трансформации может оценить будущих лидеров компании. Это позволяет сделать первый шаг преемственности. Тем сотрудникам команды, которые не справляются, дается второй шанс, либо они заменяются другими участниками.

Что делать, если вам говорят, что это не может быть сделано

Избавляйтесь от тех, кто не приемлет перемен в компании

Внедряя какие-либо новшества в компании, руководитель сталкивается с серьезным сопротивлением персонала. Причем неважно, что внедряется. Это может быть новая стратегия, система оплаты труда, измененная система отчетности или что-либо другое. Всегда часть сотрудников будет тормозить внедрение любых новшеств. Некоторые из них активно, а кто-то пассивно будут саботировать процесс внедрения. Они будут говорить, что это не сработает, что нужно внедрять не сейчас, что мы не готовы, и еще 1001 причина, почему не нужно ничего менять. Люди не любят изменений в устоявшемся укладе жизни. Всем нравится их тихое болото. Пусть плохо, неудобно, но мы так привыкли.

Сформировать команду сильнейших, отсеяв тех, кто не приемлет перемен, и следить за продвижением к достижению целей еще не достаточно. В процессе движения к цели всплывут люди, которые так полностью и не прониклись вашим видением и не верят в достижение цели либо ее необходимостью для компании, хотя и не высказывали своих сомнений в начале, скорее всего чтобы избежать конфликта. Но со временем их опасения и негатив всплывают. Наличие таких людей очень пагубно сказывается на всем коллективе. Сталкиваясь с первыми трудностями, члены коллектива будут оглядываться на таких неверующих и думать: «А что если эти неверующие окажутся правы?» В этой ситуации важно сохранять свою позицию и смелость, чтобы идти вперед, не обращая внимания на тех, кто ни во что не верит. Но также важно не предпринимать никаких действий до тех пор, пока вы не узнаете мнения других людей и не учтете все возможные препятствия на своем пути. Необходимо выискивать людей, которые отмалчиваются, не высказывают своего мнения, особенно до того, как команда начнет работать над достижением цели. Каким образом? Как мы уже писали выше, спрашивайте, не давайте отмалчиваться, пусть каждый выскажется, относительно необходимых ресурсов, полноты мероприятий, реальности сроков и т. д. Они не могут просто отмалчиваться, они должны участвовать и предлагать свои решения. Вам потребуется терпение, решительность и убежденность в своих взглядах, чтобы слушать и понимать, что подрывает веру этих неверующих людей, какие есть препятствия на пути к успеху, рассмотрите различные мнения и включите ценные замечания в свои планы, затем действуйте.

После того как команда сформирована, у нее есть цели и ресурсы для достижения целей, учтены всевозможные препятствия, самое важное работать над достижением задуманного с максимальной отдачей каждого. Если вы наблюдаете, что отдельные члены команды явно халтурят, объясняя привычными отговорками, что сейчас не время, что это не сработает у нас в компании и т. д. – убирайте их из команды / проектной команды. Выше мы уже говорили о том, что необходимо выслушивать различные точки зрения просто потому, что какие-то из них могут оказаться правильными и объективными. Вы не должны этим пренебрегать. Но, как показывает практика, существует некая тенденция. Тот, кто все отрицает, так и будет продолжать все отрицать только для того, чтобы ничего не менять, чтобы ничего не делать или делать то, что делал вчера. И когда таких людей спрашиваешь о конкретных препятствиях, как они видят их преодоление, то все сводится к неконструктивному потоку информации, основная идея которого: как бы ничего не менять. Поэтому, когда вы знаете, что кому-то ваша идея не понравится, – вы можете дискутировать, открыто и откровенно обсуждать вопрос, но эта дискуссия должна обязательно быть закончена принятием решения, как необходимо действовать с учетом всех препятствий и опасений. Чем не должна заканчиваться встреча, так это совместным пониманием того, что все плохо и лучше вообще ничего не делать. Это вирус, который молниеносно распространится по всей компании, превращая ее в тихое болото. Ответственные и продуктивные сотрудники не смогут в ней существовать. Они продержатся некоторое время, но в итоге выберут одно из двух: либо последуют философии «если не можешь победить систему, присоединись к ней», либо уйдут из компании. Ваша задача как руководителя избавляться от сотрудников, которые не хотят вписываться в правила и нормы компании. Когда решение вами принято, скажите всем, что с этого момента всем скептикам не место в команде, теперь нужна целенаправленная, упорная работа с максимальной отдачей каждого. Все сомнения должны быть высказаны до принятия решения.

Пример. Что делать, когда вам говорят «это невозможно»

Когда Виктор делал свою компанию публичной, он объявил сотрудникам компании простую цель, которую они назвали правилом 20/20/20. В нем были приведены главные финансовые ориентиры компании, которые должны были быть достигнуты. «Нам нужно увеличить прибыль на двадцать процентов, рентабельность капитала на двадцать процентов и производительность (выручку на одного сотрудника) тоже на двадцать процентов», – объяснил он. Когда кто-нибудь высказывал негативные замечания вроде «это невозможно сделать», он спрашивал: «А что сделали бы вы, чтобы решить эту проблему?» Так он давал понять, что ничего не делать не получится. Люди должны вместе искать решение.

Что важно еще понимать руководителю для проведения различных преобразований? Вам важно до начала преобразований сформировать видение замечательного будущего, которое обеспечат данные изменения. Для начала ответьте на вопрос: «А что это даст лично мне, компании, каждому сотруднику?» Отличным ответом может быть увеличение оплаты труда, возможность продвижения по карьерной лестнице и т. д. Каждого интересует, что получит он в результате реализации этого проекта или идеи, зачем ему стараться. Вы всегда должны давать понять сотрудникам, чем полезны эти изменения лично им. Тем, кто активно и успешно внедряет новые проекты, – обещайте карьеру, рост оплаты труда и т. д. А когда начнете пожинать первые плоды этих преобразований – обязательно выполните все, что обещали.