Читать книгу "Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков"

Задачи руководителя и исполнителя – различны.

• Руководителя – добиться выполнения поставленных целей, создав качественные процессы и организовав деятельность своих подчиненных. Но он не должен выполнять «техническую» работу сам[370].

• Исполнителя – качественно выполнять работу, прописанную в бизнес-процессе и порученную руководителем.

Сознательно или нет, каждый решает для себя, какой путь избрать и как далеко по нему пройти. Можно стать прекрасным специалистом, мастером своего дела, а можно – расти по иерархии.

Первая карьера – горизонтальная, вторая – вертикальная. Часто совмещают, однако это не очень продуктивно: «За двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь».

Бывает, что прекрасный специалист вдруг решает стать начальником. «Жена напела», что пора, или еще что… И он выгорает, не выдержав политической борьбы и «бестолковости» своих подчиненных. Да и по «настоящей работе» руки чешутся. Вот он и пытается делать все за всех вместо того, чтобы заниматься организацией процессов. Такие горе-руководители так и не достигают успехов на управленческих постах. Но и вернуться на роль специалиста у многих не хватает духу.

Пример 104. Игорь, менеджер по работе с ключевыми клиентами в крупной западной компании: «Лучший руководитель, которого я знаю, – офицер в отставке. Компьютер у него на столе стоит только потому, что так положено. Секретарша ежедневно включает компьютер за десять минут до прихода начальника и выключает – после его ухода. Он к компьютеру не притрагивается. Зато все процессы у него работают идеально».

Исключение – консалтинговая отрасль. У нас сам бизнес устроен так, что чем более высокую должность занимает сотрудник, тем выше его профессиональная квалификация.

В каждый период жизни лучше концентрироваться на чем-то одном. Как правило, сотрудник сначала развивается как специалист, а потом становится руководителем. Однако это очень непростой переход. Нужно отказаться от личного выполнения исполнительской работы: сначала – рутинной, а на высоком уровне – почти всей. Зато стать сильным лидером команды и организатором.

Вы как руководитель более высокого ранга можете помочь своим подчиненным выбрать, куда расти. На что вам ориентироваться? Вот несколько критериев.

• Потребность компании в специалистах той или иной профессии и квалификации[371].

• Потребности компании в руководителях.

• Склонности работника.

• Его стремления.

В зависимости от компании и текущей ситуации бóльшую значимость приобретает тот или иной фактор.

Конечно, желание работника важно: «Насильно мил не будешь». Однако, во-первых, часто люди неадекватно оценивают свои возможности. А, во-вторых, потребности компании могут отличаться от «хотелок» работника.

Примерно с одинаковой частотой я встречаюсь с противоположными ситуациями.

• Когда в компании много желающих быть руководителями – это еще не означает, что они и правда могут.

• Когда высшее руководство долго не может найти руководителя среднего звена, так как никто из сотрудников не готов взять на себя такую ответственность. Вообще, нехватка грамотных управленцев – бич российского бизнеса[372].

Однажды я проводил в компании рабочую сессию по наладке системы продаж. Одной из проблем было то, что уже больше года руководство не могло решить, кого поставить на должность руководителя коммерческого отдела, – это сильно тормозило развитие продаж. Ни один из двух имеющихся претендентов не подходил по той или иной причине.

В итоге собственник при поддержке всего коллектива назначил на эту должность даму возрастом за 40, которая до этого занималась документальным сопровождением продаж. Она долго сопротивлялась («Да что вы, я не смогу»), но после уговоров неохотно согласилась. Сейчас она прекрасно справляется с обязанностями начальника отдела, направляя работу продавцов: опытных, успешных, но неорганизованных в силу творческого характера работы.

Теперь по поводу квалификации. С одной стороны, профессионалы вам нужны. С другой – слишком квалифицированный сотрудник[373] приносит компании массу проблем, описанных в п. 6.8.3 «Развитие компании или обучение конкретных сотрудников?».

Поэтому вам важно, с одной стороны, создавать в компании возможность профессионального роста для сотрудников, а с другой – выдерживать оптимальную пропорцию между сотрудниками низкой, средней и высокой квалификации. Естественно, что в большинстве отраслей высококвалифицированных сотрудников нужно меньше, чем неквалифицированных, желательно – в разы. В консалтинге это называется леверидж[374], т. е. рычаг. Бизнесу он дает целый ряд возможностей.

• Больше зарабатывать за счет экономии на «дешевых» сотрудниках. Чем большего рычага вам удастся достичь, тем прибыльнее будет ваш бизнес.

Помните, зачем мы описывали бизнес-процессы? Одна из целей – возможность использовать менее квалифицированные кадры. В зрелом бизнесе таковых – большинство.

• Выращивать лояльных работников «с нуля»[375].

• Снизить цену работ для клиента.

Компании выгодно построить у себя длинную карьерную лестницу. Так, в консалтинговых компаниях она порой включает до девяти ступеней: от стажера до партнера (совладельца компании). Естественно, что ответственность, полномочия и доходы растут от уровня к уровню. И это мотивирует людей: им есть куда и ради чего расти. Важно, что таким образом обеспечивается также «естественный отбор» сотрудников по принципу: «Расти или уходи!»[376]. Всех сотрудников постоянно побуждают двигаться по ступеням, регулярно проводят оценку компетенций и обучение. Однако «выживают» в компании только действительно самые лучшие[377].