Читать книгу "Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков"

Тот же принцип можно применить во многих других отраслях, тому немало примеров. Хотя ступеней, как правило, делают меньше: обычно – три.

Во многих консалтинговых проектах руководители жалуются нам, что не знают, чем мотивировать «старых» сотрудников. Новых высоких должностей нет и не предвидится. Филиалы открывать тоже пока не собираются. Обычно в таких случаях мы рекомендуем удлинить карьерную лестницу. Красивая должность на визитке радует работников. Так и появляются «старшие», «ведущие» и прочие «главные» специалисты.

Практическое задание 109

Поименно вспомните (а лучше – выпишите) своих ключевых сотрудников.

Кого из них вы видите больше специалистом, а кого – руководителем? Приняв соответствующее решение, начните готовить к новой роли кандидатов на повышение. И перестаньте «париться» по поводу требований о новой должности от тех работников, в ком вы руководителя не видите. Ну или добавьте к его званию красивый эпитет типа «ведущий». На его зарплате (по крайней мере, на окладе) это может почти не отразиться, зато круг обязанностей расширится.

Каково сейчас соотношение между высоко- и низкоквалифицированными сотрудниками в вашей компании?

Можете ли вы сократить количество квалифицированного персонала при сохранении или даже увеличении качества работ, стандартизировав и упростив свои бизнес-процессы? Ценных руководителей и работников желательно сохранить в компании: найти им новые проекты, направления бизнеса и т. п.

Вспомните карьерную лестницу своей компании.

Насколько она оптимальна? Что вы хотите в ней изменить?

6.12.2. Звездная болезнь

Думаю, с этим сталкивался каждый опытный руководитель.

Вот приходит новичок. Скромный, неуверенный в себе.

Проходит время. Он уже освоился с клиентами и в коллективе, чему-то научился. И вы радуетесь: ну вот, еще один толковый боец в моей команде. Значит, не зря учил, тратил время и силы.

Прошло еще какое-то время. Вчерашний новичок становится опытным сотрудником. Но по мере взросления с работником, которого вы помните «еще в пеленках», начинает происходить что-то странное. Он начинает опаздывать, а иногда и вообще не приходить на работу, ссылаясь на важную встречу с клиентом. Дерзит вам. Периодически требует увеличить зарплату или сделать его начальником.

Поначалу этому не придают значения. Но с каждой новой выходкой работника вам это все больше надоедает. Усиливаются конфликты.

Итог бывает разным. Зачастую – увольнение сотрудника по собственной или вашей инициативе. Часто при этом он уносит базу клиентов. Уходит к конкурентам или создает собственный бизнес.

Что произошло? Сотрудника поразила звездная болезнь. Как говорят, зазвездился.

Нередко такие звезды уже никогда и нигде не могут найти себе пристанища. Переходят из компании в компанию, на собеседованиях пуская пыль в глаза своими былыми заслугами. Или пытаются сделать свой бизнес. Но, увы, управлять своей компанией – это отнюдь не то же самое, что закатывать истерики и ставить ультиматумы начальству. Зачастую их ждет провал и безвестность. Хотя, конечно, бывают и исключения.

Два пути

У каждого есть выбор, куда расти. В мастера или в звезду (рис. 66).

Рисунок 66. Пути развития: мастер и «звезда»

Настоящих мастеров – единицы. Я постоянно по жизни ищу их и учусь у них[378].

Например:

Один – совладелец семи компаний, причем пара из них – лидеры в своей области в России, а одна – даже в мире.

Другой занимается консалтингом с 1976 года, причем его клиенты – крупнейшие холдинги России, а ученики – ведущие сотрудники Boeing и Mitsubishi.

Еще один – написал и издал книги, которые помогли миллионам людей жить успешнее, лично обучил десятки тысяч людей.

Четвертый – один из лучших в странах СНГ специалистов по групповой психотерапии: более 20 лет практики.

Мастер может многое. Но он не звездит!!!

Я еще никогда не видел мастера, который бы много хвастался. Да и вообще был пустословен, нагл и т. д.

Даже став очень известным, он остается скромным. Потому что видит, сколького он еще не достиг. Когда идешь в горах, часто кажется: вот она, вершина. А подходишь – выясняется, что впереди еще много раз по столько. То, что новичок принимает за вершину, часто – просто очередной «небокрай», как говорят альпинисты.

Можно тратить силы или на реальные достижения, или на звездность. Первое сложнее, второе престижнее.

Вспомните современных звезд. Будь то музыка, кино, телевидение, литература и т. д. Много ли среди них – мастеров?

Мастерство всегда ярко проявляется в спорте. Там не обманешь!

Кстати, и в своем бизнесе тоже. Близорукому начальнику можно пускать пыль в глаза. Рынку не получится. Точнее, может получиться, но ненадолго. И падать потом больно.

О зрелости бизнеса и сотрудниках

Что же делать со звездами в компании?

Зависит от нескольких моментов. От сферы бизнеса, характера владельцев и руководителей и т. д.

Но главное – от степени зрелости бизнеса.

Зачастую на начальном этапе все держится на звездах. Причем нередко ими являются сами (со) владельцы и руководители. Лично продают клиентам услуги компании, а нередко и принимают участие в их оказании.

Многие, увы, так и остаются на этом этапе. Я бы сказал, что большинство мелких и часть средних компаний.

По мере взросления бизнеса акцент все больше смещается с личных талантов отдельных сотрудников на качество бизнес-процессов.

Так, например, можно построить свои продажи на звездах. И вы получите весь вышеописанный негатив.

А можно – выстроить «конвейер», по которому проходят ваши клиенты. И для выполнения большинства операций на нем вполне достаточно уровня грамотного секретаря.

Естественно, что по мере становления системы зависимость от звезд снижается. Постепенно они или сами уходят, или вы заменяете их на более исполнительных, предсказуемых и низкооплачиваемых сотрудников.