Читать книгу "Редизайн лидерства. Руководитель как творец, инженер, ученый и человек - Бекки Бермонт"

• Общность и общение возникают, когда есть нечто общее (о, б, щ).

Собрав всех участников в одной комнате, переходите к следующему этапу: заставьте их говорить друг с другом. Как ни парадоксально, но единственная причина, побудившая многих прийти, — ожидаемое присутствие авторитетного лица, в обществе которого все чувствуют себя неуютно. Чем дольше я занимаю должность президента и чем глубже понимаю свою роль, тем отчетливее осознаю, каким образом могу изменять ход дискуссии. Вследствие этого я воспринимаю себя как предсказуемо ограниченного лидера, что крайне нежелательно для ситуации, где участники должны чувствовать себя раскованно и свободно общаться между собой. Так что же делать лидеру?

Вскоре после вступления доктора Фрэнка Мосса в должность директора Media Lab трагически и скоропостижно скончался один из младших преподавателей. Фрэнк, занимавший пост директора вторую неделю, выступал на поминальной службе. Хотя мы не успели как следует с ним познакомиться, выступление раскрыло его талант с удивительной человечностью и изяществом находить точки соприкосновения с людьми в момент величайшего эмоционального напряжения. Он сумел показать, что лидер испытывает те же чувства, что и остальные, — грустит, когда ощущает боль других людей, проявляет великодушие и выискивает смешное. Поэтому, несмотря на необходимость соблюдать осторожность в словах, я знаю: единственный способ установить тесную связь с людьми — раскрыть свои человеческие качества.

Скажу вам еще: лидер должен излучать уверенность, что позволит группе набирать положительную динамику. Самое главное — найти верное соотношение сил. Если вы носите маску бесстрастности или если у вас лице застыла натянутая улыбка, как у Джокера, заклятого врага Бэтмена, значит, вы не нашли баланса. Во время собраний я частенько щиплю себя за руку, чтобы напомнить себе, что я обычный человек и обычные человеческие чувства мне не чужды.

• @johnmaeda считает, что скрещенные на груди руки перекрывают доступ идей к сердцу. Поэтому не скрещивайте руки.

Один мой коллега имел привычку на всех собраниях постоянно держать руки скрещенными на груди. Меня часто спрашивали, почему этот человек внутренне настроен против всех обсуждений, хотя по нашим беседам я знал, что это совершенно не так. Люди так воспринимали язык тела, но оказалось, у него была какая-то проблема со здоровьем, и скрещенные руки помогали облегчить болезненное состояние. О психологическом воздействии этого жеста он даже не догадывался. Эта ситуация мне лично хорошо знакома. Помню, лет десять назад я присутствовал на одном собрании и постоянно сжимал руку, поскольку сильно болело запястье. Некоторые заметили, что я слишком напряжен, раз постоянно сжимаю кулак. С тех пор я стараюсь контролировать свои жесты. Раскрытые ладони — отражение объятий, и это сближает людей.

• Разница между содружеством и аудиторией определяется местом, которое вы занимаете на сцене.

Чувство общности формируется в ходе активного диа­лога, в котором каждый может высказаться и каждого услы­шат. Сказать это гораздо проще, чем сделать: все упирается в то, как начать такой разговор. В некотором роде это зависит от степени взаимного уважения (или неуважения!) участников группы. А в остальном — многое зависит от распределения ролей в комнате. Кто-то активно участвует в разговоре, а кто-то только слушает. Один много говорит, а другой изображает из себя дерево или камень и не издает ни звука. Кто-то вносит свой вклад в конструктивный диалог, а кто-то постоянно прерывает и вмешивается. Очень важно, чтобы люди на сцене или вокруг стола знали свою роль, в противном случае они станут мешать друг другу, сами того не желая. Люди, которые учатся быть командой, могут начать одерживать победы, вместо того чтобы наблюдать за победами других, поэтому каждый разговор должен быть своего рода репетицией.

• «…создайте организацию, способную быстро ликвидировать конфликты и увеличивать число альтернатив». Рассел Акофф

Когда я был молодым профессором, у меня сложилось впечатление, будто в академической среде дискуссии рассматривают как некий вид спорта. Посторонние люди обычно обижались, пока не понимали, что так уж мы, ученые, устроены — мы спорим и задаем вопросы, пока ни один камень не остается неперевернутым, после чего ищем возможности для новых открытий. Иногда никакого открытия не происходит, но это нормально при условии, что дискуссия была честной. Помню, как один профессор физики начал разговор со мной с грубоватого вопроса: «Почему ваш дизайн такой грубый?» Несмотря на формулировку, я понял, что этот вопрос был не оскорблением, а средством начать конструктивную дискуссию на тему дизайна.

Группы людей в пределах одной организации могут инициировать продуктивные конфликты, цель которых — переход на новый уровень. Когда я, к примеру, работал в Media Lab, бывший руководитель крупной промышленной исследовательской лаборатории как-то призналась мне, что завидует научным лабораториям вроде нашей, где каждая исследовательская группа сохраняет собственную индивидуальность. В лаборатории, которой руководила она, не существовало специализации групп, поскольку основной акцент делался на работе одной командой. Отсут­ствие какого бы то ни было проявления индивидуальности, по ее мнению, сильно тормозило творчество. Люди науки гордятся своим индивидуализмом и жесткой внутренней конкуренцией как источником креативности. Но эти свойства препятствуют формированию большой дружной команды.

Рабочий беспорядок

• На лучших собраниях обычно больше тех, кто пришел по зову сердца, чем тех, кто пришел по долгу службы.

Если вам это еще не понятно, я не слишком люблю собрания. Скорее я помешан на процессе и трепетно отношусь к соблюдению сроков. Но с переходом на административную должность мне пришлось проводить множество собраний. Погрузившись в проведение массовых собраний, я не мог не обратить внимания на поразительную разницу между теми, кто приходит на собрание по зову сердца, и теми, кто участвует по необходимости. (И не забудьте о тех, кто приходит на встречи ради бесплатной еды, — эти принадлежат к отдельной категории любителей поесть на халяву.) Пришедших по зову сердца легко определить даже по тому, как они сидят на стуле: наклонившись вперед, готовые к активному участию. В то время как пришедшие по долгу службы проверяют электронную почту и украдкой зевают, считая, что никто этого не замечает.

Как человек, редко добровольно отправляющийся на собрание, могу отметить, что увеличивающееся количество приходящих по зову сердца можно объяснить повышением эффективности встреч и сокращением их продолжительности. Лучше заставить людей ждать собрания. К примеру, когда я занял руководящую должность в совете MIT, меня удивлял тот факт, что большую часть времени участники говорили о том, как им не нравится тема собрания. Работа не шла, потому что все обсуждали свои личные дела. После нескольких месяцев мне удалось искоренить постоянные жалобы и личные обсуждения, и посещаемость сразу возросла. Теоретически направлять собрание в русло решения конкретных задач весьма желательно, но на практике это сделать непросто, особенно если кому-то из участников неясны задачи. Можно сказать, что собрание правильно организовано и проведено, если в конце люди говорят с искренним сожалением: «Жаль, что собрание такое короткое». Это, конечно же, намного приятнее, чем общий вздох: «Какое же оно длинное».