Читать книгу "Редизайн лидерства. Руководитель как творец, инженер, ученый и человек - Бекки Бермонт"

В попытках проявить свой лидерский стиль (и делать встречи более эффективными) я ликвидировал личную туалетную комнату и на ее месте установил стол для собраний без стульев. Мне было любопытно, приживется ли метод «стоячих собраний», популяризируемый Google и прочими софтверными компаниями, в моей организации. Помимо этого, я позаимствовал у мэра Блумберга стиль открытого офиса, чтобы сидеть со своими подчиненными в одной комнате. Это должно было стимулировать командную работу и сотрудничество. Если честно, пока не знаю, насколько успешны будут эти перепланировки, но обязательно расскажу об этом.

• Когда нужные люди находятся в нужном месте в нужное время, они принимают правильные решения… прямо сейчас.

Если в организации действуют давно устоявшиеся правила и процессы и выполняется несложная работа, в частых собраниях нет необходимости, поскольку ответы можно найти «в книгах», а не выводить в ходе дискуссий. Именно так: собрания устраиваются, чтобы стимулировать дискуссии; правила же существуют для того, чтобы дискуссии подавлять. Самые лучшие правила и процессы избавляют от необходимости изобретать велосипед, но при этом заключают в себе человеческое суждение. Подобные правила и процессы признают, что периодические встречи полезны — они дают возможность обсудить применение того или иного правила. В этом кроется необходимый баланс — если организации придется постоянно сверять каждое действие со сводом правил, она может зайти в тупик.

У @amyhillman в Twitter я подсмотрел отличную цитату Кима Гудвина: «Слайды и документы не главное; главное — обсуждение и решения». Теперь я понимаю, почему мой мудрый проректор настаивает на том, чтобы собирать вместе всех, кто необходим, чтобы к концу дискуссии было принято конкретное решение. Она не один раз спонтанно приглашала меня на собрание или выдергивала кого-то из коллег с текущего собрания, чтобы найти нужных людей для принятия правильного решения. В результате мы нашли конструктивное решение: проводить правильные дискуссии в нужное время с нужными людьми. Простая, но эффективная идея.

Кто в команде?

• Различия — источник прекрасного.

В литературе по инновациям утверждается, что разнообразие мнений и обстоятельств повышает вероятность «счастливых случаев». Разнородная группа генерирует множество возможностей, в то время как однородная группа, скорее всего, предложит несколько согласованных вариантов. Таким образом, умение подобрать участников, обладающих широким спектром точек зрения, является ключевым для получения наилучшего результата. На собраниях я много слушаю, потому что жду, пока из какофонии мнений не прорастет зерно разумной идеи. Слушая обсуждения, я неоднократно замечал, что для понимания ситуации я нередко принимал во внимание не все мнения, вследствие чего мне приходилось менять уже принятое решение. И я отдавал себе отчет в том, что принял не просто непопулярное, но еще и неверное решение.

Обсуждение различий вызывает чувство дискомфорта и заставляет возвращаться к вопросу еще раз для формирования нового понимания. Однажды, когда я в MIT возглавлял рабочую группу, занимающуюся вопросами разнообразия, ко мне подошел студент, представитель коренного населения Америки, и заявил, что постоянно подвергается дискриминации. Пытаясь найти с ним общий язык, я сказал ему, что и я из-за цвета кожи каких только слов в свой адрес не слышал. Я рассчитывал, что между нами установится некая взаимосвязь, однако, к удивлению, в ответ услышал резкое возражение: «Вы пережили иммигрантский расизм, а я переживаю расизм национальный!» Я даже лишился дара речи, поскольку никогда не задумывался о таких едва уловимых оттенках расизма, вызывающих у людей различные степени дискомфорта. Позиция студента была настолько далека от моей, что за долю секунды мне пришлось преодолеть существенное мысленное расстояние, чтобы подыскать ответ: «Вы правы. Пожалуйста, расскажите все поподробнее».

• Недопонимание указывает на то, что мы упустили возможность понять. Когда подобных возможностей много, мы все выигрываем.

Работа в группе, члены которой имеют существенные расхождения во мнениях, может превратиться в сущий кошмар. Когда мне было лет двадцать с чем-то, я работал в небольшом фонде в Токио. Там был один джентльмен, которого все недолюбливали. Я поинтересовался у директора, мудрого и уважаемого ученого, одного из основателей крупнейшей в Японии компании, почему он просто не уволит этого человека. Директор удивленно посмотрел на меня, словно такое идиотское решение не приходило ему в голову, а потом ответил: «Мы нуждаемся в нем, потому что организация — как человеческий организм. Вирусы вроде него нужны, чтобы вырабатывать иммунитет и оставаться сильным». В стране, проповедующей конформизм, было очень странно слышать, как руководитель защищает преимущества различий в организации.

После этого разговора я стал чаще общаться с «вирусом» и начал понимать его уникальную ценность. В отличие от остальных он получил финансовое образование. И сколько раз его точка зрения помогала мне избежать ошибочного формулирования проблемы — а все потому, что он мыслил не так, как я. Когда он чего-то не понимал, мы получали возможность проработать наши расхождения и на непонимании выстроить общий фундамент. Говорят, что обучение наиболее эффективно при возникновении «когнитивного диссонанса». Иными словами, лучше всего мы учимся на своих ошибках.

• @johnmaeda нравятся слова Джесси Шефрин о принятии решений: «Неважно, спускается оно сверху или исходит снизу, — главное вырабатывать его сообща».

Такова человеческая природа: люди на верхней ступени иерархической лестницы имеют склонность спускать решения вниз; а люди на нижних ступенях предпочитают получать указания сверху. В своей гениальной книге «Вокруг гигантского клубка шерсти: руководство для корпоративных идиотов по выходу из положения с честью» (Orbiting the Giant Hairball: A Corporate Fool's Guide to Surviving with Grace) Гордон Маккензи описывал этот феномен как отличие пирамиды от сливового дерева. В пирамиде лидер восседает на самой верхушке и видит все до самого горизонта, в то время как остальные рассредоточились в самом низу, придавленные мощным весом пирамиды. Сливовое дерево — противоположность пирамиды, где лидер и команда являются корнями, которые питают все дерево. Сотруд­ники — это листья и сливы наверху, питаемые солнцем. Им лучше видно, как следует выполнять работу. Маккензи делает здравый вывод: лидеры должны видеть в себе помощника своего сообщества, а не диктатора.

• В основе союзов лежит доверие.

За свое недолгое президентство я успел прочувствовать всю прелесть и преимущества сплоченной команды. В период недавнего финансового кризиса в разгар жестких бюджетных сокращений я решил урезать свою зарплату, желая «руководить личным примером». Моя команда немедленно выступила с заявлением: «Мы не оставим тебя одного». И они единодушно проголосовали за сокращение собственной зарплаты. Мне кажется, все мы несем ответственность за совместное лидерство.

В моей памяти снова и снова всплывает образ командной работы, представляющий собой видеоигру, с которой меня познакомил мой бывший студент Джеймс Дай. По склону горы поднимается группа людей, связанных между собой веревкой. Суть игры сводилась к тому, чтобы научить детей поддерживать друг друга: поднимается по горе команда, и случись одному оступиться, остальные в связке поддержат его и не дадут упасть. В этой аналогии подразумевается и еще кое-что: каждый участник должен отдавать команде все свои силы, ведь если человек не приносит никакой пользы, то тем самым ставит под угрозу завоевание вершины. Никто не приходит в команду, чтобы стать ее слабым звеном; и в процессе формирования собственной команды я осознал, что важнейшая обязанность лидера — подбирать участников в соответствии с поставленными задачами. По моему мнению, 80% моей работы — это отбор, совершенствование и поддержка членов команды.