Читать книгу "Редизайн лидерства. Руководитель как творец, инженер, ученый и человек - Бекки Бермонт"

• Однотонный — это новый черный.

Когда в 2008 г. меня назначили президентом, ко мне тут же стали поступать электронные письма от людей, желавших личной встречи со мной. Это происходило во время последних выборов, и призыв президента Обамы к прозрачности способствовал более открытым диалогам, а не кулуарным междусобойчикам. Поэтому вместо встреч за чашкой кофе мы запустили блог, в котором я мог открыто беседовать со всем сообществом — чтобы никого не оставить без внимания и со всеми познакомиться. Выпускник MIT и Гарвардской школы бизнеса и специалист по корпоративным блогам Эндрю Макафи советовал, чтобы раз в неделю блог был анонимным, и мы ввели «анонимные вторники». Каждый вторник любой сотрудник мог анонимно прокомментировать любое сообщение в блоге, не раскрывая своего имени сообществу и администрации.

По прошествии двух лет я не жалею о том, что завел блог, хотя сейчас выступаю значительно меньше. Я понял, что персональные ответы разрушают цепочку инстанций. Другими словами, менеджеры иерархической структуры имеют определенные обязанности и поддерживают связи с кампусом, поэтому теперь я считаю, что президент не имеет права отвечать от их имени. Тем не менее осведомленность о разговорах, ведущихся в кампусе, *действительно* входит в обязанности президента, поэтому я уделяю много времени онлайновым и офлайновым разговорам, желая понять свое сообщество.

• Пока в Сети не начнут подавать пиццу или напитки, социальный медиапортал, стимулирующий сотрудничество, останется на среднем уровне.

Многие люди, включая и меня самого, полагают, что с помощью того или иного веб-сайта можно решить любую задачу. Проблема в общении? Опубликуйте информацию онлайн. Но после разработки сайта приходит неловкое осознание: без посетителей вести сайт не имеет смысла. Более того, сайт не заработает, пока его не начнут постоянно наполнять свежим контентом.

Ранее мне казалось, что Facebook решил эти проблемы, потому что он живет и дышит непрерывно, словно круглосуточное кафе, объединяющее людей с самыми разными взглядами. На момент вступления в должность президента RISD я был, пожалуй, одним из немногих руководителей учебных заведений, имеющих персональную страницу в Facebook — я рассматривал ее как прекрасную возможность общаться со студентами. Но спустя какое-то время я понял, что ею удобнее пользоваться для общения с выпускниками, живущими далеко от RISD, чем со студентами, проживающими в кампусе.

«Почему так?» — задавался я вопросом. Ведь моих до­черей-школьниц невозможно оторвать от Facebook. Студенты дали анонимный ответ: «Сейчас я редко посещаю Facebook, потому что все мои друзья здесь». В средней школе Facebook дарит возможность общаться со школьными друзьями, пока ты находишься дома, но в кампусе студенты живут рядом с друзьями и постоянно контактируют друг с другом.

Поэтому я отказался от Facebook как от средства сближения и обратился к более традиционному приему — бесплатной еде. С поры моего профессорства два слова «бесплатная пицца», проставленные в поле «Тема» электронного письма, всегда собирали огромные толпы студентов, которых вряд ли воодушевили бы другие слова, даже такие как «глобальное потепление» или «ядерное разоружение». Как однажды заметил мой приятель, пища и огонь издревле собирали людей вместе. Я не большой мастак разводить огонь, но, к счастью, хорошо готовлю и использую этот талант в самых различных ситуациях. Побудить людей к совместной работе — задача не из простых, а вот собрать их на трапезу гораздо проще. Во время еды проще завязывается разговор, который может перейти в сотрудничество, к тому же еда сближает. Правда, я прибавил в весе за время своего президентства, так что на собственном теле вижу результаты доб­рых взаимо­отношений.

Глава 4. Профессор как лидер

Одно из многих преимуществ, которое дает должность профессора, и одновременно незначительный социальный недостаток — возможность свободно распоряжаться собой. Продвижение по академической лестнице во многом зависит от значимости вашего индивидуального вклада.

Поскольку я никогда особо не жаловал командные виды спорта и большую часть профессиональной жизни работал как «одинокий волк», мне неловко признавать, что я не умел работать в команде.

Мой интерес к проблеме возник примерно в 2004 г., после сообщения о том, что мужская олимпийская сборная по баскетболу, куда входили многие прославленные игроки, не завоевала золото. Хотя этот факт меня несказанно удивил, он лишний раз подтвердил: группа талантливых людей — еще не команда, способная одержать победу.

Я пришел в RISD, потому что хотел играть в команде победителей: моя дерзость подсказывала, что я смогу научиться ими руководить.

Создавая команду

• Даже находиться в одной комнате — большое начало.

Реальная возможность представилась мне в 2001 г., когда я получил руководящую должность в MIT, к которой я был совершенно не готов. Я быстро осознал, в чем не разбираюсь, и впоследствии перешел на более низкую должность с тем, чтобы восполнить пробелы в образовании. Я не был готов стать лидером. Важнейший урок, который я вынес из этой ситуации: должность руководителя вовсе не гарантия того, что люди будут вас слушать или захотят присоединиться к вашей команде. Поэтому я взял на себя ряд менее значительных руководящих ролей в кампусе — руководство комитетами и мероприятиями — в попытке создать благоприятные условия для формирования команды-мечты.

Первый шаг формирования команды — это решение самой главной задачи: как убедить людей перешагнуть пропасть, разделяющую их существование самих по себе (то, что нам известно лучше всего) от присоединения к группе (которая, как мы боимся, может нас подвести). О мотивации людей в период этого непростого перехода от «я» к «мы» написано много. Можно использовать пряник (вознаграждать поощрениями) или же кнут (наказывать ненадлежащее поведение). Но для начала необходимо почувствовать запах пряника или увидеть кнут. Говоря иными словами, формирование команды начинается с желания каждого участника присоединиться к общему делу.

По моему личному опыту, первый вопрос, который задают на предложение войти в состав той или иной команды: «Кто еще в нее входит?» Я обнаружил, что в научных кругах, отличающихся низкой текучестью кадров и довольно близким знакомством всех коллег, нежелание объединяться объясняется застарелыми воспоминаниями о неких стычках, имевших место десятилетия назад. Только оказавшись на месте лидера и на собственной шкуре испытав все трудности роли руководителя, я начал постепенно понимать, как стать хорошим последователем.

Пусть кому-то это покажется упрощением, но я уверен: самый верный первый шаг — собрать всех потенциальных членов команды в одной комнате. Придя по зову сердца или по долгу службы, люди, собравшиеся в одной комнате, приобретают первую характеристику команды — быть вместе. Ранее сложившиеся негативные мнения никуда не исчезают, но в пределах одного помещения негативный настрой перемешивается с позитивным, что в результате согласно законам физики приводит к нейтрализации соответствующих зарядов + / –. По моему мнению, это основополагающая концепция в руководстве командой.