Читать книгу "Суворов & бизнес. Стратегия без права на забвение - Юрий Яворский"

Кнут по отношению к сотрудникам, которые и без того стараются, применять (чтобы остальные побаивались) не стоит.

РУКОВОДИТЕЛЬ, БУДЬ МУДР!

В психологии управления армейским коллективом Суворов был непререкаемым авторитетом. Его опыт значим и для последующих поколений, причем, не только в войсках. Что-то звучит очень серьезно, что-то – с юмором, «подковыркой». Вот, например, петух и подпись:

– Не восхваляй сам себя!

И тут же – предостережение:

– Петух сам себя победителем провозглашает, а хитрец, других нахваливая, себя продвигает.

Как часто мы не замечаем подвоха, выслушивая восхищения от подчинённых, наслаждаемся высокими оценками или длинными тостами в честь себя, любимых, не отдаём себе отчёта в том, что не знаем истинных мотивов тех, кто «разливается соловьём».

… Пример номер один

Был у меня в Германии знакомый, который стал активно помогать в закупке необходимого оборудования и реализации наших автомобилей. Он приглашал в ресторан, говорил тосты, организовывал экскурсии. Я его знал давно и поначалу всё принял за чистую монету. Дошло дело до открытия офиса в Германии. Он уговорил меня пригласить его руководителем, пообещав работать честно. Человек в совершенстве владел немецким и английским, такого сотрудника еще поискать…

Позже выяснилось, что он почти сразу зарегистрировал компанию «Голден секьюрити» и начал воровать наши наработки для экспорта, используя деньги моего предприятия, снятый офис, разъезжая на купленном для него служебном автомобиле. Он бессовестно и активно создавал себе, как под копирку, такой же бизнес, как у меня.

… Пример номер два

В отделе продаж у меня работала сотрудница, которая была очень щедра на лесть, особенно после удачного контракта или очередной продажи. Постепенно она стала продавать всё активнее, но при этом как-то странно нарастало количество сделок с большими, практически запредельными скидками. То есть: по объему результат неплохой, а по прибыли почти ничтожный.

Вскрылось всё внезапно. Однажды клиент, на что-то обидевшись, рассказал: наша работница начинала свои продажи с предложения поделить часть скидки, «заманивая» не качеством товара, а возможностью заработать. Когда же контракт заключался (скидка в нем была уже прописана), она говорила, что больше ничего не выплатят, но она знает компанию, где клиенту сделают бронеавтомобиль за столь же низкую цену, а сверху приплатят ещё 500 тыс. рублей – и предлагала их поделить. Один из пяти клиентов на это соглашался. То есть мы теряли на скидках и ещё, как минимум, двух клиентов из десяти, которых она «сдавала» нашему конкуренту. А ведь постоянно демонстрировала готовность выехать к потенциальному покупателю хоть за тридевять земель, щедро раздавая комплименты руководству…

Не могу обойти стороной и следующие мысли великого полководца, которые по сей день актуальны для руководителей всех уровней:

– Умные и сноровистые должны подчиняться преданным, а не наоборот;

– Нравственная преданность всегда решающим значением должна быть при выборе начальника;

– Дело чести каждого начальника отстаивать права подчинённого, независимо от личной выгоды;

– Войско необученное, что сабля неотточенная!;

– Обучайся с умом: от неправильно заточенного оружия гораздо больший вред, чем от оружия, которое часто используется;

– Обучать войско, у которого веры нет, всё равно что перекалённое железо точить.

… По молодости я был весьма легковесен и доверчив в практике управления и назначал на должности тех, кто был более сноровист и более активен. Мне всегда казалось, что такое качество как преданность сродни угрюмости и недоверчивости, пережиток времён денщиков и прислуги. Сегодня, считал я, время требует динамики и создания в управлении «групп прорыва», активных и сноровистых. Позже я стал понимать, что их сноровка быстро перерастает в предательство и воровство. Поэтому предостережение Суворова «сноровистые должны подчиняться преданным» теперь для меня аксиома.

Суворовская наука для бизнеса – как карта сражения, в которой победите то ли вы, то ли вас. Надо учиться выигрывать: понимать принципы управления, общую стратегию и тактику. Война – это, бесспорно, кровь и невозвратные потери. Но и бизнес – зачастую предельное напряжение нервов и воли, когда за неправильным решением могут последовать безвозвратные потери капитала, разрушение судеб и семей сотрудников, потеря самого бизнеса.

Александр Васильевич беспощаден к руководителям, которые подвержены чванству и себялюбию, растворяются в нескромности, забывают о роли и месте: «От высоты подсвечника не бывает света больше, так и от величины чванства ума больше не становится», «Получивший повышение чин обязан оставаться по-прежнему скромным», «Карьерный рост ума не прибавляет».

Мне всегда казалось, что наличие в бизнесе таких предрассудков как необходимость «соответствовать» (автомобили, часы, фирменные платья и сумочки жены) – это наносное и ненужное излишество, но, что греха таить, и сам попадал в эту западню. Годы погони за брендами, покупки «для статуса» всё же наконец-то привели меня к пониманию: всё это ума не добавляет, сноровку не улучшает, а лишь делает несвободным от кандалов чванства.

Знать, на кого опереться

При формировании коллектива, готового к победам, предприниматели практически всегда сталкиваются с проблемой качества подготовки сотрудников. К сожалению, не бывает у всех сотрудников одинаковой уверенности в планах на будущее, и это надо учитывать. Работая над единым духом команды, рассчитывая практически на каждого, мы порой забываем, что где тонко, там и рвётся, где хрупко, там и ломается. Увы, не все способны к сверхнапряжению или даже к ежедневному настойчивому труду.

Два суворовских рисунка, на одном из которых под ногой подламывается доска, а на другом сломанная трость впивается в руку, когда-то стали для меня главным аргументом в принятии сложнейшего бизнес-решения: расстаться с партнером, с которым мы вместе начинали, или нет?

… Мы пять лет были вместе. Я вел бухгалтерию и отвечал за закупки. Мой партнер – за инженерную часть бизнеса и производство. Однажды я приболел, и на закупки вместо меня поехал он. Отчёт потом предоставил, я доверял всецело и перепроверять не стал. Однако позже обнаружил: за мотор, который стоил порядка одной тысячи долларов, он якобы заплатил 7,5 тысячи. Мне настолько было обидно за сам факт обмана, что я долго не решался завести об этом разговор, искал оправдания для него и пытался успокоить себя.