Читать книгу "Суворов & бизнес. Стратегия без права на забвение - Юрий Яворский"

Александр Суворов:

Никаких действий исключительно для демонстрации своих намерений не предпринимай:

– медведя буди на рогатину

– волка не спугивай без облавы

– если малыми силами выиграть решил, то используй капкан с приманкой либо замани в западню.

Вот как я это понимаю: предприниматель должен тщательно скрывать свои замыслы и тактический рисунок будущих бизнес-действий, направленных на завоевание рынка. В то же время – трезво оценивать размеры, силы и поведение своих соперников. С каждым из конкурентов требуется держать себя совершенно по-разному: на одного внезапно пойти с рогатиной, а другого тонко перехитрить.

Волка не спугивай без облавы

За 25 лет ведения бизнеса в моей практике было много случаев, когда, выводя на рынок новый продукт или услугу, я действовал различными методами. И убедился: поведение предпринимателя должно напоминать поведение охотника в тёмное время суток на необъятной лесной или горной местности. Непонятно, что задумал «зверь» – конкурент, какие сюрпризы готовит рынок-«чаща», сумеет ли задумка «охотника» – предпринимателя «накормить» его самого, семью, команду, сумеет ли он заготовить достаточно «мяса» до следующей удачной «добычи».

Медведя буди на рогатину

…В 90-е годы моя компания выпускала панель приборов для легкового автомобиля. Однажды, гуляя по рынку запасных частей, я обнаружил, что один из продавцов предлагает собранную и укомплектованную панель приборов со всеми необходимыми деталями, включая проводку для подключения к остальным элементам кузова. Я задался вопросом: а сколько деталей входит в панель приборов? Оказалось, чуть больше ста. Тогда я проверил, сколько стоят эти детали по отдельности (в то время прямо в поле, на огромном пространстве, располагая товар на земле или на небольших столах, люди продавали запасные части. Сейчас подобное можно увидеть на «блошиных» рынках). Когда сложил цены, получилось, что стоимость всех деталей не выше 400 рублей, а панель приборов в сборе продавалась за 800 рублей. Я купил все детали, дома сам собрал панель, продал её и удвоил капитал. Казалось бы, история успеха уже состоялась. Однако я понял, что так делают все (на рынке насчитал четыре команды), и решил, говоря современным языком, «включить» снабженческую логистику и логику обмена товара на товар.

Выяснилось: часы для панели приборов привозят из Минска (1300 км), приборы скорости – из Владимира (200 км) и так далее. Словом, все детали еще надо было привезти из других городов, в Нижнем Новгороде они не производились. Я объехал заводы, и получилось, что стоимость панели могла «убраться» в 200 рублей. Тогда предложил тем, кто торгует на рынке только приборами для определения скорости, вымениваться два к одному на часы, которые сам привозил из Минска. С другими договорился обменивать пластиковые детали, которые покупал в Дзержинске, на резиновые (некоторые торговцы их продавали не поштучно, а на вес). Мои партнёры делали своё товарное предложение более богатым по ассортименту, не вкладывая дополнительных средств, а я уменьшал себестоимость панели.

Капкан с заманкой Западня на заманку

Когда она достигла 100 рублей, я выставил панель на продажу за 400 рублей через новые торговые точки, которые никак не были связаны со мной.

В результате все четыре моих конкурента прекратили выпуск панелей приборов. Я понимал, что для восстановления производства им необходимо два-три месяца. И решил чуть дольше подержать цену 400 рублей, при этом затягивая поставку (не больше одной-двух готовых панелей в день), заставляя продавцов создавать запись и очередь, говоря современным языком: формируя «отложенный спрос»… А через месяц стал еженедельно подымать цены на 100 рублей. И даже при цене в 1200 рублей имел заказы на несколько месяцев вперёд.

Мои конкуренты так и не поняли всей этой операции. Они банально обрадовались появлению спроса на цену 1200 рублей, возобновили кустарные сборочные производства и поставили аналогичные ценники. Сейчас уже потешно об этом вспоминать: через некоторое время я проделал ту же операцию, и они опять позволили мне создать временную, на два-три месяца, монополию. Прибыль, которую предприниматель успевает получить за такой короткий промежуток времени, порой выше в несколько раз, чем прибыль за год, а то и два, при обычном рынке.

Я всегда контролирую себестоимость каждого производимого моими цехами продукта, будь то небольшая деталь в виде безопасной вставки в колёса, которую мы продаём партнёрам по бизнесу, или готовый бронированный автомобиль. И всегда стараюсь посчитать себестоимость своих потенциальных конкурентов.

… Как-то я оказался втянут в тендер с конкурентом. В отличие от моей компании, которая к этому времени уже самостоятельно производила в своих цехах бронестекло, кроила лазером броню, изготавливала тысячи других комплектующих и деталей, мой конкурент всё заказывал у поставщиков, будучи, по сути, просто сборщиком бронеавтомобиля из закупаемых деталей.

Мне было не сложно посчитать, что себестоимость создаваемой им бронемашины, которую он выставил в противовес нашему бронеавтомобилю, будет предположительно 2,8 млн. рублей. К сожалению, тот тендер не учитывал качество, историю бренда, количество успешных поставок в прошлом. Была важна только цена. Мне надо было соблюсти два принципа: не продать дешевле, чем мы продаём обычно (иначе и дальше придётся продавать по такой же цене), но при этом переиграть конкурента. Пришлось «наступить на горло собственной песне» и убрать часть уникальных опций, которые были запатентованы, и другие не могли их повторить. Таким образом, себестоимость нашей бронемашины была снижена и доведена до 2,1 млн. рублей.