Читать книгу "Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Джеф Кокс"

Ральф возвращается на свое место.

— Я просто подумал, а знаем ли мы на самом деле, сколько запасов нужно держать перед «узким местом»?

— Боб, он прав, — замечает Стейси.

— Конечно, я прав. — Ральф не на шутку рассержен. — Мы решили держать перед каждым «узким местом» трехдневный запас. Я начинал отпуск материалов за две недели до предполагаемого срока их поступления к «узкому месту». Оказалось, что это слишком много. Тогда я сократил срок до недели, и все было хорошо. А сейчас плохо.

— Так увеличьте срок, — предлагает Боб.

— Не могу, — с отчаянием в голосе произносит Ральф. — Это увеличит продолжительность производственного цикла, и мы не сможем уложиться в установленные сроки.

— Какая разница? — рычит Боб. — Мы их так или иначе не сможем выполнить.

— Подождите, подождите, — вмешиваюсь я в их спор. — Прежде чем делать резкие шаги, нужно основательно разобраться. Ральф, давайте вернемся к вашей картине. Как сказал Боб, перед «узким местом» у нас есть определенный запас материалов. Теперь предполагаем, что Мерфи бьет где-то до «узкого места». Что тогда?

— Тогда, — терпеливо произносит Ральф, — поток деталей, идущий к «узкому месту», останавливается, но само «узкое место» продолжает работать, используя запасенные заготовки. Разумеется, запас расходуется по мере работы, и если деталей заготовлено недостаточно, может возникнуть простой.

— Что-то не согласуется, — говорит Стейси. — Судя по вашим словам, чтобы обеспечить бесперебойную работу «узкого места», мы должны накапливать запасы в таком количестве, чтобы их хватало хотя бы на то время, пока проблема, возникшая перед «узким местом», не будет исправлена.

— Правильно, — произносит Ральф.

— Разве вы не понимаете, что это ничего не объясняет?

— А что? — Ральф не понимает, и я тоже.

— А то, что время исправления неполадок не изменилось, а раньше у нас подобных катастрофических проблем не возникало. Поэтому, если стандартных запасов перед «узким местом» раньше хватало, то должно хватать и сейчас. Нет, Ральф, дело не в недостаточных запасах; речь идет попросту о новых блуждающих «узких звеньях».

— Наверное, вы правы.

Может, Ральфа аргумент Стейси и убедил, но меня нет.

— А мне кажется, что Ральф все-таки прав, — говорю я. — Просто нам нужно несколько развить его мысль. Мы сказали, что когда с одним из ресурсов, находящимся перед «узким местом», возникает непредвиденная проблема, «узкое место» начинает «пожирать» запасы. Как только неполадка исправлена, что должны делать все «вышестоящие» ресурсы? Помните: если что-то и можно сказать наверняка, то только то, что Мерфи обязательно ударит снова.

— Все «вышестоящие» ресурсы, — отвечает Стейси, — должны обеспечить новый запас деталей перед «узким местом», прежде чем Мерфи ударит снова. Но все-таки, что случилось? Ведь мы отпускали для этих мест достаточно исходных материалов.

— Дело не в количестве материалов, — отвечаю я, — а в мощностях. Видите ли, когда проблема, вызвавшая остановку, преодолевается, «вышестоящие» ресурсы должны обеспечить не только плановый поток производства, но и работать сверх того, чтобы восполнить запасы перед «узким местом».

— Вот это верно! — радостно восклицает Боб. — Это означает, что в определенных ситуациях избыточные ресурсы должны обеспечивать большую производительность, чем «узкие места». Теперь я понимаю. Тот факт, что у нас есть «узкие места» и «не-узкие места», никак не связан с тем, что мы плохо управляем заводом. Так и должно быть. Если вышестоящие ресурсы не будут обладать резервами мощности, мы и «узкие места» не сможем использовать на полную мощность — у них просто не будет работы.

— Да, — говорит Ральф. — Но теперь возникает вопрос: сколько резервов мощности нам нужно?

— Нет, это не вопрос, — мягко поправляю я его. — Как и ваш предыдущий вопрос — «сколько запасов нам нужно?». Вопросы формулируются немножко не так.

— Понимаю, — задумчиво произносит Стейси. — Это вопросы компромисса. Чем больше запасов мы будем иметь перед «узким местом», тем больше времени будет у «вышестоящих» ресурсов для ликвидации отставания и тем меньше, в среднем, им нужно будет резервной мощности. То есть чем больше резервов работы, тем меньше нужно резервов мощности, и наоборот.

— Теперь ясно, что происходит, — говорит Боб. — Новые заказы нарушили баланс. Мы взяли на себя больше работы, что само по себе никакие ресурсы в новые «узкие места» не превратило, но привело к резкому уменьшению резервов мощности избыточных ресурсов, а мы не догадались компенсировать это увеличением запасов деталей перед «узкими местами».

Все соглашаются. Как это обычно и бывает, когда ответ, наконец найден, проявляется обыкновенный здравый смысл.

— Хорошо, Боб, — говорю я. — И что, по-вашему, нам нужно предпринять?

Он не спешит с ответом. Мы ждем.

Наконец Боб говорит, обращаясь к Ральфу:

— Особо короткие сроки поставки мы обещали лишь по некоторым заказам. Вы можете отслеживать их?

— Никаких проблем, — отвечает Ральф.

— Хорошо, — продолжает Боб. — По этим заказам продолжайте отпускать материалы за неделю до намеченного срока. В отношении всех остальных заказов увеличьте срок до двух недель. Будем надеяться, этого хватит. Сейчас мы должны восстановить запасы деталей перед «узкими местами» и перед сборочным конвейером. Стейси, примите все необходимые меры, чтобы завод — я имею в виду все без исключения избыточные ресурсы — работал в выходные. Не принимайте никаких оправданий — это аврал. Я уведомлю отдел сбыта, чтобы они до особого распоряжения не обещали сроки поставок новым клиентам менее четырех недель. Это испортит им новую рекламную кампанию, но такова жизнь.

Прямо на наших глазах происходит смена власти. Теперь всем ясно, кто здесь новый начальник. Я испытываю гордость и одновременно ревность.

— Согласитесь, Боб красиво вступил в свою новую должность, — говорит Лу, когда мы входим в мой кабинет. — По крайней мере, этот фронт прикрыт.

— Да, — соглашаюсь я. — Но мне очень не нравится, что его работа в новой должности началась с такого негатива.

— Негатива? — удивленно переспрашивает Лу. — Что вы имеете в виду?

— Все меры, которые он был вынужден принять, ведут завод по неверному пути, — отвечаю я. — Конечно, у него не было выбора, альтернатива еще хуже, но все-таки…

— Алекс, возможно, я сегодня тупее, чем обычно, но я действительно не понимаю вас. Почему вы говорите про неверный путь?

— Не понимаете? — Я раздражен всей этой ситуацией. — Каков будет неизбежный результат того, что отдел сбыта предложит клиентам лишь четырехнедельный срок поставок? Вспомните, всего только две недели назад мы едва убедили их гарантировать клиентам двухнедельный срок. Они не хотели соглашаться, очень сильно сомневались. А теперь мы сорвем им всю рекламную кампанию.