Читать книгу "Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков"

Практическое задание 102

Выпишите все виды материальных «компенсаций» (кроме денег), которые вы предоставляете своим сотрудникам.

Насколько оптимален это перечень? Каждый ли из них действительно помогает вашему бизнесу? Возможно, что-то вы делаете только по привычке.

6.10.9. Истоки мотивации. Нематериальная мотивация

Конечно, не хлебом единым жив человек. И если вы умеете мотивировать сотрудников только рублем, то руководитель вы неэффективный: тратите деньги компании впустую, да и атмосфера в организации оставляет желать лучшего. Более того, многие вещи, такие как лояльность сотрудников, за деньги не купишь.

Помню, как в одной компании шеф после недолгих расчетов набрал десяток новых продавцов на большой по тем временам оклад, снял под это новый просторный офис в центре Москвы.

Они те только не дали планируемый результат, но и «помогли» компании уйти в глубокий минус. К тому же ухудшилась и без того нездоровая обстановка в коллективе. Всем было не до работы: ходили и обсуждали, какое руководство плохое. Ну и «леваком» еще занимались. Вскоре все новички поувольнялись, утянув за собой костяк коллектива.

Если бы я писал академический учебник по управлению персоналом, следовало бы начать с описания природы мотивации. Но я не уверен, что вы стали бы его читать. А сейчас, когда ваш начальный голод до «работающих схем» удовлетворен, можно немного поговорить и о теории. Без нее результаты, полученные из практики, зачастую случайны и непредсказуемы.

6.10.9.1. Как это работает

Что такое мотивированный сотрудник? Это работник, который делает то, что нужно вам, причем с энтузиазмом. Как этого добиться?

Представим себе весы (рис. 63):

Рисунок 63. «Весы» мотивации

Любой человек «взвешивает» это соотношение для каждого своего действия или бездействия. Собственно, это и есть оценка эффективности, о которой мы не раз говорили. Важно, чтобы у человека было ощущение[347], что выигрыш от того, что вы предлагаете, больше, чем затраты на его получение. То есть склонить чашу весов в свою сторону.

Например, при устройстве на работу человек всегда взвешивает, стоит ли предлагаемое вами вознаграждение его усилий. И чтобы повлиять на его решение, вам надо так продемонстрировать ему выигрыш, чтобы он вам поверил. Но не на пять минут, а как минимум на несколько лет.

То же касается и более тривиальных ситуаций. Вы даете сотруднику какое-то задание. Или нечто прописано в бизнес-процессе. И он должен делать это, если хочет работать в вашей компании. Более того, грамотная система мотивации постоянно подталкивает его в нужную вам сторону. Но дело в том, что сотрудник – свободная личность[348]. Он постоянно оценивает свой выигрыш от выполнения того, что компания от него требует. И если раз за разом он ощущает, что находится в проигрыше, то:

• глаза его тухнут, и вы получаете работника, который ходит к вам как на каторгу;

• или же он увольняется от вас. Куда? Туда, где по его ощущениям выигрыш будет больше. Как говорится, «рыба ищет, где глубже, а человек – где лучше».

Вообще, в состоянии свободы любое живое существо, сознательно или нет, действует именно по этому алгоритму.

Рысь гоняет зайца по глубокому снегу до тех пор, пока количество энергии от его поедания не превысит сил, затраченных на его поимку. И если за несколько минут не догнала, прекращает это занятие.

Работа – это обмен. Сотрудник вкладывает свою компетенцию, время, силы, нервы. А вы платите ему как минимум деньги, которые дают ему возможность прожить. Желательно – не только деньги.

Обмен может состояться только тогда, когда каждая сторона считает, что она в выигрыше. Причем выигрыш этот больше, чем она может получить где-то еще. Например, если у вас есть возможность взять за те же деньги лучшего сотрудника, вы так и сделаете. А если у кандидата есть предложение лучшее, чем ваше, он, конечно, им воспользуется. Рынок, однако.

Для того чтобы понимать, что вы можете дать людям, необходимо выяснить, что им нужно. Тривиальный ответ «деньги» недостаточен: мы это уже обсуждали.

6.10.9.2. Потребности людей

Пирамида Маслоу

Собственно, потребности людей – это и есть то, что им нужно. Многие ученые исследовали этот вопрос. Однако самое широкое распространение получила теория потребностей, выдвинутая Абрахамом Маслоу, известная как «пирамида Маслоу» (рис. 64). Ее в последние годы так часто рисуют в книгах по управлению, что едва ли найдется руководитель, который хотя бы раз ее не видел. Однако мало кто умеет ей пользоваться. И это притом, что «пирамида» – один из самых практичных инструментов. Ее можно применять и для мотивации сотрудников, и при продажах, и при разработке рекламы, и т. д.

Поэтому я призываю вас, сколько бы раз вы ни слышали о Маслоу раньше, внимательно ее изучить[349].

Рисунок 64. Пирамида Маслоу

У большинства людей потребности возникают в следующем порядке:

1. Базовые потребности, физиологические – те, которые необходимы нам для выживания: воздух, вода, еда, сон и секс. Они есть у каждого человека.

2. Безопасность. Когда человек сыт и находится в тепле, у него возникают потребности в безопасности, стабильности, различных гарантиях. То есть он хочет быть уверен, что завтра будет не хуже, чем сегодня.

3. Социальные потребности. А именно потребности в:

• общении с себе подобными;

• принадлежности к некой социальной группе (профессиональной, национальной, в крайнем случае – половой);