Читать книгу "Принципы. Жизнь и работа - Рэй Далио"

Оцените степень компетентности человека, с которым вы не согласны. Если ваш профессиональный опыт меньше, вы находитесь в роли ученика: проявите открытость, задавайте вопросы, чтобы понять логику собеседника, который знает больше вас. Если степень вашей профессиональной компетентности выше, вы выступаете в роли учителя: высказывайте свое мнение и отвечайте на вопросы. Если вы в статусе коллег, обменяйтесь мнениями на равных. При возникновении разногласий относительно степени компетентности проявите рациональный подход и достигните консенсуса. Если самостоятельно это сделать не получается, обратитесь за содействием к третьей стороне, которой вы оба доверяете.

В любом случае всегда старайтесь изучить вопрос с позиции оппонента, чтобы лучше понять ситуацию. Каждой из сторон следует помнить, что цель обсуждения – в получении объективной картины реальности, а не в том, чтобы доказать, что кто-то прав, а кто-то ошибается. Кроме того, каждая из сторон должна быть готова изменить свое мнение в соответствии с представленными доказательствами или логикой.

a. Гораздо важнее, чтобы ученик понял учителя, чем наоборот; хотя важно и то и другое. Я часто наблюдаю, как менее компетентный собеседник (ученик) настаивает на том, чтобы более компетентный собеседник (учитель) понял его логику, и начинает доказывать, почему учитель ошибается, прежде чем выслушает, что тот хочет сказать. Это непродуктивно. Конечно, полезно понять образ мышления студента, но обычно это трудно и занимает много времени, кроме того, акцент смещается на мысли ученика, а не на то, что хочет донести учитель. По этой причине мы придерживаемся правила, что ученик должен в первую очередь проявлять непредубежденность. Когда он воспринял то, что хотел донести до него учитель, обе стороны лучше подготовлены к тому, чтобы проанализировать видение ученика. Этот способ помогает быстро и эффективно настроиться на одну волну, а из этого следует еще один принцип.

b. У каждого есть право и обязанность дойти до сути важных вещей, но при этом следует сохранять смирение и абсолютную непредубежденность. Если вы менее компетентны, начните с роли ученика и проявите должное смирение и непредубежденность. Хотя вполне возможно, что вы воспринимаете ситуацию правильно, полностью убедитесь в этом, проанализировав ее с позиции оппонента. Если вы по-прежнему не понимаете суть вопроса и вам кажется, что учитель не может в этом помочь, обратитесь к другим компетентным сотрудникам. Если вы не можете прийти к согласию, исходите из предположения, что ошибаетесь именно вы. С другой стороны, если вам удалось убедить в своей правоте нескольких компетентных специалистов, добивайтесь, чтобы ваше мнение услышал и принял во внимание человек, ответственный за принятие решения. Возможно, для этого придется прибегнуть к содействию других компетентных сторон. Помните: чем выше сотрудник находится в корпоративной иерархии, тем больше мнений ему приходится оценивать с точки зрения ожидаемой пользы, чтобы найти наиболее эффективное решение, и тем больше людей хотят поделиться с ним своими идеями, так что у него мало времени и ему приходится оперировать вероятностями. Если ваши идеи прошли проверку у других компетентных специалистов, вероятность, что вас услышат, повышается. И наоборот, люди, находящиеся наверху иерархической лестницы должны стремиться быть на одной волне относительно смысла деятельности с теми, кто внизу. Чем больше людей разделяют общие ценности, тем они преданнее компании и эффективнее.

5.4. Поймите, как сотрудники формируют свое мнение

Мозг человека работает по тому же принципу, что и компьютер: он получает данные и обрабатывает их в соответствии с заложенными в него программами. На формирование любого вашего мнения влияют два этих фактора: данные и способ их обработки, или мышление. Когда собеседник говорит: «Я убежден, что…» – спросите его: «На какие данные вы опираетесь? На основе каких принципов мышления вы пришли к своему заключению?» Если вы будете работать только с готовыми мнениями, далеко вы не продвинетесь, но если вы поймете, как сформировалось это мнение, у вас есть шанс дойти до сути.

a. Если задать вопрос, вы, вероятнее всего, получите на него ответ, так что подумайте, кому адресовать вопросы. Я постоянно сталкиваюсь с тем, что люди задают вопросы абсолютно некомпетентным и неинформированным собеседникам и ответы их устраивают. Зачастую это хуже, чем не иметь ответа вовсе. Не совершайте подобной ошибки. Тщательно взвешивайте, к кому вы обращаетесь. Если вы сомневаетесь в компетентности кого-то из сотрудников, сначала проясните это.

То же самое касается и вас: когда кто-то задает вам вопрос, сначала подумайте, по адресу ли он обращается. Если вы некомпетентны в том, о чем вас спрашивают, не стоит иметь своего мнения по этому поводу, а тем более им делиться.

Лучше направьте свои комментарии или вопросы по обсуждаемой теме компетентному ответственному лицу. Приглашайте к участию других сотрудников, если думаете, что их вклад будет полезен, однако отдавайте себе отчет, что окончательное решение будет принимать тот, кто несет за него ответственность.

b. Безадресное обращение – пустая трата времени. Настоятельно не рекомендую вам направлять свои вопросы всем подряд или, хуже того, вообще не указывать, к кому вы обращаетесь.

c. С осторожностью относитесь к заявлениям, которые начинаются словами: «Я думаю, что…» Если кто-то что-то думает, это не становится фактом объективной реальности. Особенно критически подходите к таким заявлениям, поскольку большинство людей не способны оценить себя объективно.

d. Оценивайте компетентность сотрудников, систематически отслеживая их результативность во времени. Доказательства, подтверждающие, на кого из сотрудников в каких вопросах можно положиться, накапливаются со временем. Достигнутые результаты имеют значение, в Bridgewater при помощи таких инструментов, как «бейсбольные карточки» и Dot Collector, можно проследить и оценить достижения каждого сотрудника.

5.5. Работа с разногласиями должна быть эффективной

Улаживание разногласий требует времени. Так что легко представить, во что при неэффективном управлении может превратиться принцип меритократии идей, где разногласия считаются не просто приемлемыми, а поощряются. Представьте, насколько непродуктивной была бы работа в большом классе, если бы учитель, вместо того чтобы раскрыть определенную тему, а затем отвечать на вопросы, выслушивал бы и обсуждал мнение каждого ученика. Сотрудникам, которые хотят выразить несогласие, нужно придерживаться определенных принципов, чтобы этот процесс был продуктивным.

a. Знайте, в какой момент остановить обсуждение и согласовать, что должно быть сделано. Иногда люди, разделяющие общее мнение по принципиальным вопросам, часами спорят о деталях. Гораздо важнее хорошо справиться с важными вопросами, чем идеально с деталями. Однако когда люди ставят под сомнение важность обсуждения какого-то вопроса, вероятно, это именно то, что стоит обсудить. В противном случае все заканчивается тем, что какая-то из сторон (как правило, босс) фактически получает право вето.