Читать книгу "Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем - Фил Найт"

Я пояснил, будто эта метафора требовала разъяснения, что Белоснежка — это «Адидас». И наше время, прогремел я, пришло!

Но прежде мы должны начать продажу одежды. Помимо чисто арифметического факта, заключавшегося в том, что «Адидас» продавал больше предметов одежды, чем обуви, одежда давала ему психологическое преимущество. Одежда помогала им заманивать лучших спортсменов, предлагая им соблазнительные спонсорские контракты. «Смотрите, что мы можем вам дать», — говорили в «Адидас» спортсменам, демонстрируя им свои футболки, шорты и прочие предметы одежды. И то же самое они могли говорить, садясь за стол переговоров с владельцами магазинов спортивных товаров.

Кроме того, если нам когда-либо удастся завершить нашу борьбу с федералами и если когда-нибудь мы захотим стать публичной компанией, мы не получим от Уолл-стрит того уважения, которое заслуживаем, если мы останемся всего лишь обувной компанией. Нам нужно диверсифицировать продукцию, а это значит, нам надо разработать внушительную линейку предметов одежды, что, в свою очередь, означает, что нам необходимо найти кого-то чертовски хорошего как специалиста, чтобы поручить ему руководство этим направлением. На нашей сходке «задолицых» я объявил имя этого специалиста — Рон Нельсон.

«Почему его?» — спросил Хэйес.

«Ну, — отвечал я, помедлив, — для начала, он — сертифицированный специалист в области финансового учета…»

Хэйес замахал руками у себя над головой. «Это как раз то, что нам надо, — сказал он, — еще один бухгалтер».

Тут мне крыть было нечем. Похоже, я действительно никого, кроме бухгалтеров, не нанимал. И юристов. И не потому, что у меня была некая странная привязанность к бухгалтерам и юристам. Я просто не знал, где еще искать таланты. Я напомнил Хэйесу, причем уже не в первый раз, что не существует ни школ для обувщиков, ни университета обуви, откуда мы могли бы набирать специалистов. Нам приходилось брать на работу людей с острым умом — это был наш приоритет, и бухгалтеры с юристами, по крайней мере, доказали, что они способны освоить трудный предмет. И пройти большое испытание.

Большинство из них также продемонстрировало, что они обладают базовыми знаниями. Когда вы нанимали бухгалтера, вы знали, что он или она умеет считать. Когда вы нанимали юриста, вы знали, что он или она умеет говорить. Когда же вы нанимали специалиста по маркетингу или разработчика продукта, что вы о нем знали? Ничего. Вы не могли представить, на что он или она способен и способен ли он или она вообще что-то делать. А типичный выпускник школы бизнеса? Ни он, ни она не хотели бы начинать с того, чтобы навьючить на себя сумку с обувью и пойти торговать ею. Плюс ко всему у них был нулевой опыт, поэтому вы просто играли в лотерею, основываясь на том, насколько хорошо они выдержали собеседование. У нас не было достаточного допуска на ошибку, чтобы кидать кости наудачу при найме каждого новичка.

Кроме того, если говорить о бухгалтерах, то Нельсон был лучшим. Всего за пять лет он стал менеджером, что было до смешного быстро. В старших классах средней школы он был лучшим учеником (к сожалению, мы лишь много позже узнали, что он учился в старших классах средней школы в восточной части штата Монтана, где в классе было всего пять учеников).

Оценивая негативные аспекты, следует сказать, что, поскольку он так быстро стал бухгалтером, Нельсон был молод. Возможно, слишком молод, чтобы справиться с такой большой задачей, как запуск линии по производству одежды. Но я успокаивал себя, говоря, что его молодость не будет критическим фактором, поскольку запуск линии был относительно легким предприятием. В конце концов, это не было связано ни с техникой, ни с физикой. Как однажды язвительно заметил Штрассер, «воздушных» шорт ведь не бывает».

Затем, во время одной из первых моих встреч с Нельсоном, сразу после того, как я нанял его, я заметил, что… у него совершенно не было чувства стиля. И чем больше я оглядывал его с ног до головы, с одной и другой стороны, тем больше убеждался в том, что он одевался хуже всех, кого я когда-либо знал. Даже хуже Штрассера. Даже у машины Нельсона, которуя я заметил однажды на парковке, окраска была отвратительного коричневого оттенка. Когда я заметил это Нельсону, он рассмеялся. У него хватило самообладания, чтобы похвастать, что все машины, которые были у него, имели тот же коричневый оттенок.

«Возможно, я допустил ошибку с Нельсоном», — признался я Хэйесу.

Я тоже не был франтом. Но я знал, как надо носить приличный костюм. И поскольку моя компания запускала линию по производству одежды, я стал пристальнее смотреть за тем, что я ношу и что носят люди рядом со мной. На втором фронте я был потрясен. Банкиры и инвесторы, представители компании «Ниссо», все, на кого нам надо было произвести впечатление, проходили по нашим новым коридорам, и, когда они замечали Штрассера в его гавайской рубашке или Хэйеса в его комбинезоне бульдозериста, они моргали, протирали глаза и оглядывались. Иногда наша эксцентричность принимала смешной оборот (топ-менеджер компании «Фут Локер» сказал: «Мы думаем о вас, ребята, как о богах, пока не видим ваши автомобили»). Но в большинстве случаев она ставила нас в неловкое положение. И имела потенциально разрушительные последствия. Поэтому ближе ко Дню благодарения, в 1978 году, я ввел строгий корпоративный дресс-код. Реакция не была полна энтузиазма. Корпоративная фигня, ворчали многие. Надо мной подсмеивались. По большей части меня игнорировали. Даже для случайного наблюдателя стало ясно, что Штрассер решил одеваться еще хуже. Когда он однажды заявился на работу в мешковатых шортах-бермудах, будто он выгуливал по пляжу счетчик Гейгера, я не смог оставаться в стороне. Это было неповиновением начальству.

Я перехватил его в коридоре и вызвал к себе. «Ты должен носить пиджак с галстуком!» — сказал я.

«Мы не компания по выпуску пиджаков и галстуков!» — парировал он.

«Теперь — да».

Он вышел от меня.

В последующие дни Штрассер продолжил одеваться с подчеркнутой небрежностью, граничащей с конфронтацией. Поэтому я оштрафовал его. Я распорядился, чтобы бухгалтер вычел семьдесят пять долларов из следующей зарплаты Штрассера. Разумеется, он закатил истерику. И замыслил мщение. Спустя несколько дней он пришел с Хэйесом на работу в пиджаке и при галстуке. Но в нелепых пиджаках и галстуках. В полоску и клеточку, в клеточку и в горошек, и все это из искусственного шелка и полиэстера — и джутовой мешочной ткани? Они хотели представить это как фарс, но так же и как протест, жест гражданского неповиновения, а я не был в настроении для того, чтобы позволить двум модникам в духе Ганди устроить забаставку против дресс-кода. Я не стал приглашать их на следующую неформальную встречу «задолицых». Затем я приказал им уйти домой и не возвращаться до тех пор, пока они не будут прилично себя вести и одеваться как взрослые люди.

«И… ты опять оштрафован!» — проорал я на Штрассера.

«Ну, тогда тебе хана!» — крикнул он мне в ответ.

И в тот же самый момент я обернулся. В мою сторону шел Нельсон, одетый еще хуже, чем они. В брюках-клеш из полиэстера, розовой шелковой рубашке, расстегнутой до пупка. Штрассер и Хэйес — это одно, но с какого бодуна встал в ряды протестующих против моего дресс-кода этот новичок? После того как я только что нанял его на работу? Я указал ему на дверь и тоже отправил его домой. По его смущенному, испуганному лицу я понял, что он не протестовал. Он просто по своей природе не был стильным.