Читать книгу "Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина"

Трудно даже описать весь огромный объем работы, проделанный за предыдущие пять с половиной лет. Мне приходилось напряженно трудиться всю мою жизнь. Ничто не давалось мне легко, но управление HP потребовало совершенно другого уровня ответственности и самоотвержения. Хотя и не все это признавали, но к концу 2004 года реорганизация компании была в основном завершена. Возможно, мы не достигли абсолютного совершенства, но «достаточный уровень совершенства» был налицо.

Такая работа требует чего-то большего, чем просто командная игра, хотя и она абсолютно необходима. Реорганизация бизнеса таких масштабов требует в первую очередь правильно определить приоритеты и последовательность их реализации, а также согласовать усилия коллектива на каждом этапе. Мы начали с большой идеи – принципов лидерства. Именно они помогли встряхнуть всю компанию с ног до головы, а ведь некоторые ее функции уже начали атрофироваться. Слияние с Compaq представляло собой прекрасную идею относительно того, как достичь лидерства в нашей динамичной отрасли. Но главным образом успех реорганизации скрывался в деталях – бесконечно многом количестве деталей.

Можно ли считать наш производственный план конкурентоспособным? Действительно ли мы перешли на более совершенные методы ведения бизнеса? Достаточно ли сил мы направляем на те виды деятельности, в которых хотим преуспеть в первую очередь? Как нам заставить менеджеров уделять больше внимания показателю денежного потока? Что нужно сделать для повышения рентабельности продуктов? Можно ли считать портфель заказов на техническое обслуживание сбалансированным? Почему растет дебиторская задолженность? На те ли направления исследований и разработок мы выделяем средства? И достаточно ли этих средств для поддержания лидерства? Достаточно ли быстро возрастает коэффициент удовлетворенности потребителей? Можно ли считать обоснованной нашу кадровую политику? Достаточно ли реалистичны и напряженны бюджеты наших подразделений и компании в целом? И так далее, и тому подобное – перечень вопросов, возникающих перед менеджерами каждый день, можно продолжать бесконечно.

Если компания находится на этапе реорганизации, то исполнительный директор не может просто переадресовать все эти вопросы своим подчиненным. Конечно, некоторые решения он должен и может делегировать на нижестоящий уровень управления, но, тем не менее, никак не выйдет замкнуться в башне из слоновой кости и ограничиться лишь глобальной картиной. Бизнес – это, прежде всего, конкретный результат, а не просто теоретическая концепция о том, как его достичь. Никто не спорит с тем, что идеи вдохновляют людей на большее и мотивируют их поведение. Но получение результата зависит в первую очередь от многочисленных деталей, а не от глобальных идей. Исполнительный директор обязан установить правильное соотношение между предоставлением сотрудникам самостоятельности в текущей работе и постоянным контролем над ее результатами с точки зрения общей картины. Периодически ему приходится корректировать курс, которым движется компания.

Существует точка зрения, что я не уделяла достаточно внимания деталям и вообще мало занималась текущими делами компании. Но любой, кому приходилось добиваться результатов в бизнесе, знает, что исполнительный директор так или иначе вынужден этим заниматься, несмотря на имидж стратега или особенности его личности.

Реорганизация должна охватывать один продукт, одно решение, одного человека, один бизнес-процесс и одно подразделение за один раз. В числе других реорганизация HP захватила и меня. Моя жизнь, мое время были полностью подчинены требованиям компании. Не будет большим преувеличением сказать, что обычно я работала 12–14 часов в день, мало спала и круглосуточно думала о проблемах компании. Невозможно переоценить глубокое удовлетворение, которое я получила, когда в 2004 году поняла, что реорганизация подходит к концу. Вновь и вновь я ощущала ни с чем не сравнимую радость, когда думала о людях, поверивших в себя, в свою команду, и гордившихся своими достижениями – ведь они достигли гораздо большего, чем сами считали возможным. Несмотря на все проблемы и скептицизм маловеров, 150 тысяч сотрудников HP, разбросанных по всему миру, действовали как единое целое. Говоря кратко, мы знали, куда идем, и какой дорогой нужно идти. Мы говорили на одном языке и верили в одни и те же идеалы. Конечно, предстояло еще очень много работать. Но ведь работа есть всегда, и в 2005 году мы планировали добиться новых успехов во всех аспектах нашего сложного бизнеса. Мы еще не реализовали весь потенциал, заложенный в нашей компании. Поэтому шла работа по разработке бюджетов и операционных планов на 2005 года.

Единственным темным пятном на горизонте оставалась развязанная против нас война в прессе и динамика курса акций. Я не считала эти проблемы особенно серьезными и верила в то, что хорошие результаты в ближайшие год-два помогут нам справиться с ними. Неблагоприятные результаты третьего квартала снова подняли на поверхность дискуссии о правильности принятого решения о слиянии с Compaq. Наши оппоненты получили прекрасный случай еще и еще раз повторить, что это было ошибкой, которая в будущем неминуемо приведет к серьезному провалу. Вновь зазвучали предложения разделить компанию. В прессе опять начали появляться личные выпады против меня и других топ-менеджеров, причем нередко критики переходили допустимые границы. Но мы твердо решили не вступать в спор с нашими противниками. Две тысячи пятый год должен был стать годом нашего торжества; мы собирались, наконец, пожать плоды тяжелой пятилетней работы.

29. Политика с позиции силы

Результаты третьего квартала 2003 года оказались неутешительными, и я собрала совещание совета директоров, чтобы высказать свои опасения относительно Питера Блекмора. Это происходило не в первый раз, но теперь я чувствовала, что следует перейти от слов к делу. Становилось все более очевидным, что Питер, прекрасный директор по продажам, которого я очень любила, не в состоянии уделять достаточно внимания всем аспектам управления своей большой и сложной структурой. Однако совет директоров со мной не согласился. Том Перкинс и Люси Салхани особенно упорно настаивали на том, чтобы дать Питеру шанс исправить положение. В конце концов, я сдалась и согласилась оставить его в прежней должности еще на год. Это была ошибка, причем моя личная ошибка. Исполнительный директор отвечает за результаты работы компании, а значит, и за подбор персонала, способного их обеспечить. Я потребовала от Питера чаще представлять отчеты о текущей работе и контролировала его деятельность гораздо более тщательно, чем ему, я уверена, хотелось бы. Но это не помогло. Когда недостаточный управленческий контроль сбыта привел к убыткам и в первом квартале 2004 года, я настояла на своем. Питер должен был уйти в отставку, а Майк Винклер – заменить его на должности руководителя отдела по работе с покупателями. Майк провел огромную работу по укреплению производственной дисциплины и совершенствованию организации труда сбытовых агентов.

Я искренне хотела бы, чтобы обстоятельства ухода Питера в отставку были иными. Я знала, что необходимость уйти в отставку болезненно отразилась на нем и его семье. Тяжело было встретиться с ним лицом к лицу и сказать, что ему нужно уйти. Это действительно оказалось тяжело, и не только для него, но и для меня. Он завоевал мое уважение и искреннюю симпатию, но эта должность не соответствовала его возможностям, и он оставался на ней слишком долго. Как бы то ни было, Питер много сделал для компании и заслуживал искренней благодарности.