Читать книгу "Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина"

Реализация задач третьего этапа требовала составления подробного плана операционной деятельности. Мы использовали для этого те же управленческие процедуры, которые уже были отработаны на втором этапе для мобилизации персонала на обеспечение прибыльного роста, оптимальной структуры затрат, совершенствования исполнительной дисциплины, повышения эффективности рыночной деятельности. Каждая из этих программ имела свои собственные цели, планы и показатели, причем были четко определены роль и задачи каждого подразделения.

Программа прибыльного роста была направлена на повышение операционной рентабельности за счет ряда мер, например: стимулирования системы прямого сбыта, ускоренного наращивания продаж программного обеспечения, перехода на продажи комбинированных технических решений, внедрения оплаты труда сбытовых агентов в зависимости от прибыли по заключенным сделкам. Оптимизация структуры издержек означала, что компания постоянно стремится повысить эффективность деятельности за счет экономии затрат. В частности, мы постоянно анализировали численность и структуру нашего персонала, его размещение по региональным подразделениям, как организовано управление персоналом, в частности, занятым в трудоемких видах деятельности, таких как гарантийное обслуживание и ремонт. Совершенствование исполнительской дисциплины включало внедрение стандартизированных управленческих процедур в масштабах всей компании и повышения таким образом последовательности и надежности управления.

Наконец, повышение эффективности рыночной деятельности представляло собой комплекс программ, ориентированных на наш сбытовой персонал. Сбытовые агенты должны обладать достаточной квалификацией, чтобы разбираться не только в отдельных продуктах, но и в системных технических решениях. Для этого необходимо обеспечить их обучение и эффективную организацию труда. Кроме того, следовало реорганизовать нашу обширную сеть сбытовых каналов и торговых партнеров. Мы не могли завершить переход от компании, продающей продукты, к компании, продающей комплексные технические решения, без соответствующей реорганизации нашей системы сбыта.

Принципы лидерства стали тем единым языком, на котором общались все наши 150 тысяч сотрудников, работавшие более чем в ста пятидесяти странах мира. Последовательность и согласованность действий необходимы, если мы хотим достичь единодушия в понимании целей и путей их достижения; если же такого единодушия нет, то компания рано или поздно развалится на части. Мы специально инвестировали в обучающие и коммуникационные программы, чтобы удостовериться в одинаковом понимании всеми сотрудниками нашей стратегии. Новая модель бизнеса предполагала упрощение организационных структур и спрямление бизнес-процессов. Для каждого горизонтального и вертикального бизнес-процесса разрабатывались свои задачи по реинжинирингу и показатели. Мы разработали также систему сбалансированных показателей (ССП), в которой по каждому из четырех направлений устанавливались ключевые показатели. Например, для характеристики аспекта финансовых результатов деятельности мы отобрали показатели темпов роста и объема продаж и прибыли; аспект организации бизнес-процессов характеризовался оборачиваемостью материальных запасов и сгенерированным денежным потоком. Коэффициент удовлетворенности потребителей стал ключевым показателем аспекта отношений с потребителями. Несколько ключевых показателей были выделены также в аспекте отношений с сотрудниками. Данные для их расчета мы получали, регулярно проводя анкетирование различных групп сотрудников, которое получило название «Глас народа». Каждый менеджер действовал в соответствии с разработанной для его уровня ответственности ССП. Наряду с ССП работа каждого рядового сотрудника и менеджера оценивалась в свете наших базовых корпоративных ценностей и принципов лидерства. Знать, как ведутся дела, не менее важно, чем знать, что именно делается; именно поэтому мы всячески подчеркивали значение и необходимость жесткой исполнительской дисциплины, систематически внедряемой в практику управления компанией.

Не очень легкими были 2003–2004 годы. Глобальный экономический спад все еще не был преодолен, а нашей работе иногда не хватало последовательности. В третьем квартале 2003–2004 годов мы провалили планы по основным финансовым показателям. Несмотря на это, невозможно было отрицать, что компания набирает обороты. Каждый из четырех основных видов деятельности стал рентабельным. Мы вернули лидерство на рынке приложений на основе UNIX. Мы стали ведущей компанией в сегментах производства серверов для промышленного использования и серверов на основе Linux. Бизнес по производству принтеров и МФУ наращивал темпы роста и приносил больше прибыли, чем когда-либо ранее. Бизнес по производству компьютеров вышел на вторую позицию на мировом рынке и стал устойчиво рентабельным. Наши товары для широкого потребителя теперь занимали на полках магазинов всего мира больше места, чем товары HP и Compaq по отдельности. При этом мы вышли на лидирующие позиции и в производстве компьютеров для широкого потребителя, и в производстве принтеров. Наши сервисные подразделения на равных конкурировали с IBM, причем демонстрировали более высокие темпы роста и рентабельность. Мы купили и поглотили семь компаний по разработке программного обеспечения, в результате чего наш программный бизнес достиг внушительных масштабов. Мы кардинально реорганизовали систему сбыта через Интернет, а также службу технической поддержки как для частных, так и для корпоративных клиентов. Бренд HP был репозиционирован и заиграл новыми красками на рынках товаров широкого потребления и товаров для корпоративных клиентов. Маркетинговые исследования говорили о том, что наш бренд отныне воспринимался не только как символ высокого качества продуктов, но и как инновационный и проактивный.

За эти два года компания превзошла ожидания аналитиков по объему продаж на 2 миллиарда долларов: наш объем продаж достиг 73 миллиардов в 2003 году, и 80 миллиардов – в 2004 году. Таким образом, объем продаж за два года возрос на 7 миллиардов долларов. Показатель чистой прибыли (убытков), рассчитанный в соответствии с требованиями GAAP, изменился с 928 миллионов долларов убытков в 2002 году до 2,5 миллиардов чистой прибыли в 2003 году и 3,5 миллиардов долларов в 2004 году. В 2003–2004 годах мы превзошли ожидания аналитиков по прибыли на акцию на один цент. В 2002 году бухгалтерская прибыль на разводненные акции составляла 0,31 долл. В 2003 г. она возросла до 0,83 доллара, а в 2004 году – до 1,15 доллара. Мы генерировали от 5 до 6 миллиарда денежного потока от операционной деятельности ежегодно при том, что до слияния этот показатель составлял 2,6 миллиарда долларов. Как и в предыдущие тридцать лет своей истории, HP продолжала финансировать пенсионный фонд для своих сотрудников и выплачивать дивиденды по самым высоким ставкам в отрасли. К 2004 году мы списали все затраты на реструктуризацию компании на результаты операционной деятельности, а также возрастающими темпами продолжали реализацию программы обратного выкупа своих акций: если в 2002 году мы выкупили акций на 670 миллионов долларов, а в 2003 году – на 750 миллионов, то в 2004 году – на 3,3 миллиарда долларов.

В 2003 и 2004 годах HP регистрировала одиннадцать патентов на изобретения ежедневно – это самый высокий показатель инновационных разработок в ее истории; по этому показателю мы вышли на третье место в мире в 2005 году. Показатели удовлетворенности потребителей тоже устойчиво росли. Исследование удовлетворенности потребителей, проводимое маркетинговой компанией TBR, показало, что «HP сформировала модель устойчивого развития и внедрила ее в представления потребителей о компании. Поэтому по коэффициенту лояльности потребителей компания остается лидером отрасли. Несмотря на конкурентную ситуацию, компания отнюдь не напоминает стиснутого со всех сторон двумя мощными конкурентами производителя; благодаря своим техническим разработкам HP сформировала у потребителей представление о себе, как о самостоятельном игроке…». Результаты нашего собственного опроса сотрудников говорили о том, что они понимают суть стратегии компании и правильно представляют особенности ее конкурентного положения. Они описывали HP как открытую, дружественную компанию с прекрасно развитыми коммуникациями.