Читать книгу "Отношение определяет результат - Дов Сайдман"

Исследователи из Эрфуртского университета в Германии провели финансовую игру, чтобы точно выяснить, что́ свобода значит для людей – в денежном выражении. Они пригласили 84 игрока и дали каждому по 20 жетонов. Чтобы сделать игру еще интереснее и обеспечить реальный денежный стимул, игрокам сказали, что в конце игры они смогут обменять свои жетоны на настоящие деньги. На каждом круге игроки могли выбрать, вкладывать им или нет свои жетоны в фонд. Фонд обеспечивал гарантированный доход, и после каждого круга прибыль можно было распределять по всей группе в равных частях, включая тех участников игры, которые не вкладывали свои средства{223}. Игра была абсолютно прозрачной; каждый мог видеть действия всех игроков. Таковы были основные правила.

Далее (и тут игра становилась интереснее) все участники разделялись на два разных типа групп: те, в которых членам разрешалось наказывать других участников, и те, где это было запрещено, – иными словами, на группы с системой саморегулирования и группы с полной свободой действий. Игрокам нужно было выбрать группу, в которую они вложат свои средства. После каждого круга по желанию можно было сменить группу.

Возможно, это и неудивительно (учитывая ошибочное мнение большинства людей о свободе как об отсутствии ограничений), но около 65 процентов игроков изначально выбрали группу, в которой не было регламентирующих процедур. Однако к пятому кругу ситуация изменилась – около половины из них перешли в группы с саморегулированием. Меньшее количество людей переместилось в противоположном направлении. К 20-му кругу почти каждый игрок перешел в сообщество с саморегулированием. «Свободные» группы оказались пустыми. Максимальная прибыль достигалась в группах с культурой саморегулирования. При таком выборе кажется, что группы без регуляторных механизмов привлекают спекулянтов, которые стремятся разрушить сотрудничество. Вскоре те, кто хотел нерегулируемого получения прибыли без риска, устремились к нерегулируемым группам. Затем стало понятно, что угроза наказания группой склоняет людей к тому, что не нужно бояться сотрудничества. В таких группах большее количество участников вложили свои средства, и каждый заработал бо́льшую прибыль.

Выяснилось, что при предоставлении выбора между культурой, где участники свободны делать все, что им угодно, и той культурой, где присутствуют саморегулирующие механизмы, люди выбирают принципы саморегулирования. «Мы обнаружили, что, когда у людей общие стандарты поведения и некоторые даже имеют внутреннее мужество для применения формального наказания к другим, – говорила Беттина Рокенбах, главный автор исследования для газеты New York Times, – именно такой тип общества преуспевает в большей степени»{224}.

Свобода не означает анархию. Свобода саморегулирования фактически объединяет людей вместе на основании общих ценностей и желания достигнуть общих целей. «Один финансовый аналитик как-то спросил меня, боюсь ли я потерять контроль над своей организацией, – писал Герб Келлехер, исполнительный директор и бывший СЕО компании Southwest Airlines, сотрудники которой процветают, работая по принципу автономии. – Я сказал ему, что никогда не вводил контроль и не собираюсь это делать. Если вы создаете атмосферу, в которой сотрудники искренне участвуют в жизни компании, вам не нужен контроль. Они и так знают, что нужно делать, и они это делают. И чем больше эти сотрудники будут отдаваться вашему общему делу на добровольной основе, тем меньше иерархий и контроля будет необходимо. Но мы не ищем слепой покорности. Мы ищем людей, которые по собственной инициативе хотят заниматься тем, чем занимаются, поскольку считают свою работу достойной. Я всегда был убежден, что лучший руководитель – это служитель. А если вы служитель, то по определению вы не контролируете других»{225}.

Основная причина централизованного иерархического принятия решений – контроля, управления и соответствия – исчезает, когда люди тесно связаны с ценностями и целями компании, когда они отвечают за свои действия и способны к саморегулированию. Поскольку управление, основанное на ценностях, является позитивным – оно учитывает то, чего мы хотим, а не то, что нам запрещено, – оно представляет собой дальновидное решение для достижения корпоративных целей. В отличие от тяжелого правового аппарата культуры слепой покорности или ответных, создающих новое правило решений культуры сознательного согласия, ценностно ориентированное саморегулирование обеспечивает соблюдение неотъемлемых принципов, которые могут применяться вновь и вновь в различных ситуациях по мере их возникновения. Здесь широкий спектр возможного человеческого поведения учитывается более полно, и ценности компании выдвигаются на передний план.

Тест-драйв культуры

Джо Сталлард – заместитель директора в отделе персонала компании Sewell Automotive Companies, которая по большей части именно благодаря своей культуре стала одной из крупнейших семейных автомобильных предприятий в Соединенных Штатах. Полторы тысячи сотрудников компании Sewell продают и обслуживают новые и подержанные транспортные средства, и их успех зависит не только от предоставления хороших товаров, но и от создания доверительных отношений с потребителями. Бренд Sewell процветает с 1911 года, поскольку предоставляет такое качество услуг, которое выходит за пределы ожидаемого сервиса от автомобильных компаний. «Определенно, в нашей культуре есть элементы саморегулирования, – сказал мне Джо, когда я спросил его о культуре в его компании. – Но есть и элементы сознательного согласия. Я всегда говорил, что такая культура очень эффективна, ведь когда нужно выполнить что-то очень быстро, вы можете заставить людей это сделать, но это ненадолго. Если посвятить немного своего времени тому, чтобы объяснить людям все почему и как и, что самое главное, сделать так, чтобы они в это поверили, вы добьетесь гораздо большего успеха»{226}.

В компании Sewell мало правил. «Я считаю, что большое количество правил исключает доверие, – говорит Джо. – Если вы не доверяете людям, вам приходится применять правила или пускать в дело палку: «Если ты сделаешь это, я в ответ сделаю это». У нас в компании есть три главных принципа, и я всегда говорю, что если мы будем их соблюдать, то нам не нужны будут другие правила». Эти «главные принципы» представляют собой основные ценности, которые связывают всех сотрудников компании Sewell в единое предприятие: «Действуй профессионально во всех своих поступках», «Будь искренне внимательным» и «Соблюдай высочайшие этические стандарты поведения». «Если каждый будет иметь такие сильные принципы, – говорит Джо, – это позволит сотрудникам быть творческими, предприимчивыми, подвижными, преуспевать в деле и добиваться чего-то большего».