Читать книгу "Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина"

Как любые организационные преобразования, интеграция компаний в быстроменяющейся деловой среде напомнила мне упражнения по концентрации и выделению сути из философских текстов, которые я в свое время делала в колледже. Вы должны ухватить суть предложенного текста, но это возможно только в том случае, если сначала вы ознакомитесь со всеми деталями. Хороший преподаватель может в нескольких предложениях объяснить суть концепции благодаря тому, что он сам прекрасно разбирается во всех особенностях предмета. Лидер может с успехом объяснять суть предстоящих задач и направлять сотрудников в нужную сторону только потому, что он сам прекрасно понимает, как функционируют компании и каковы особенности производственного поведения сотрудников.

В каждом отдельном случае интеграция затрагивала производство одного продукта, одно подразделение или бизнес-процесс, один план и, чаще всего, одного работника. Все наши сотрудники ожидали от лидеров объяснений того, что же такое «мы» после интеграции. Люди не могут полностью принять новую реальность, пока не поймут, что она означает для них лично. Следовательно, нужно было начинать с регулярного и откровенного общения. Мы рассказывали о том, что множество рабочих мест будет сокращено, а также объясняли необходимость этого. Мы называли сроки, когда сможем окончательно сказать, кому мы предложим работу в новой компании, а с кем вынуждены будем расстаться. Несколько позже мы подробно объясняли, по каким критериям отбирали персонал для новой компании, и какую помощь в трудоустройстве получат уволенные. Во времена больших потрясений люди не склонны верить кому бы то ни было на слово. Они не знают, что именно останется по-старому, а что изменится. Поэтому если не дать им твердых и конкретных гарантий, они будут ожидать, что изменится все.

Наша глобальная цель состояла в том, чтобы связать вместе две цепочки ДНК – создать новую и более мощную компанию. У двух прежних компаний было множество отличий: разные обычаи, личности и ценности. Мы впервые применили процесс, который позже назвали due diligence корпоративной культуры. Финансовый и технический due diligence давно получил распространение в процедурах слияния и поглощения, но мы ощущали необходимость в проверке совместимости корпоративных культур. После проведения углубленных интервью с более чем ста менеджерами и двумя тысячами рядовых сотрудников из обеих компаний, организовали 138 фокус-групп в 22 странах мира. В основном нас интересовали ответы на два ключевых вопроса: что вы можете сказать об обстановке, в которой работаете сейчас? Какие ценности вы считаете предпочтительными для новой компании?

Результаты были неожиданными и весьма полезными. Между двумя компаниями действительно выявились фундаментальные различия – мы насчитали десять наиболее существенных. Мы не просто описывали их на бумаге, мы обсуждали их с людьми. Например, в Compaq весьма ценилось умение быстро принимать управленческие решения, а в HP считали, что главное – не быстрота, а глубина проработки каждого решения. Иногда менеджеры Compaq пересматривали одно и то же решение несколько раз, поскольку каждый раз выявлялись какие-то факты, не принятые во внимание на предыдущем этапе. Иногда менеджеры HP так долго обсуждали возможные варианты решения, что благоприятная возможность просто исчезала. Таким образом, у нас появилась уникальная возможность сделать процедуру принятия управленческих решений одновременно тщательной и быстрой. Именно так принимались решения относительно интеграции компаний. Фраза «достаточно хорошо» постепенно трансформировалась в «достаточно быстро». Не слишком быстро, не слишком медленно – именно достаточно быстро.

Интересно, что по вопросу о корпоративных ценностях новой компании сразу же возникло полное единодушие. Анализируя корпоративные ценности каждой из них в разных уголках мира, мы быстро поняли, что люди, по сути, везде ценят одни и те же качества. Ценности – это не что иное, как своеобразные маячки, сигнализирующие людям, как им поступать, особенно если правил на данный конкретный случай еще не придумано и начальство далеко. В результате многочисленных исследований мы вернулись к тем же старым и добрым ценностям, которые в свое время составили основу пути HP: доверие, уважение, целостность, приверженность своим потребителям, командная игра и сотрудничество, инновации, оценка вклада каждого. Но к ним добавилось и кое-что новое – быстрота действий и мысли.

Создание новой компании требовало знаний, активного общения, формирования общепринятых стандартов и общего языка. Мы предлагали интеграционным командам проводить как можно больше времени вместе, обсуждая любые возможные проблемы: тонкости конструкции компьютера, проблемы и «фишки» интеграции, а также «прикладные программы» для формирования общей корпоративной культуры. Например, люди по-разному понимают, что такое уважение. Существует уважение к женщине, уважение топ-менеджеров к равным себе по должности, уважение менеджеров к своим подчиненным. Почему в одних отделах сотрудники выглядят неуверенными и запуганными, а в других нет? Как можно приучить менеджеров к открытому диалогу с подчиненными, умению воспринимать точку зрения, отличную от их собственной? Каждые полгода мы проводили анкетирование сотрудников для оценки изменений в этой области.

Корпоративные ценности отражают некоторый идеал – далеко не каждый сотрудник действует в соответствии с ними каждый день. Но есть огромная разница между неосознанным отступлением от идеала и сознательным грубым и постоянным попранием ключевых принципов компании – таких как доверие, уважение и целостность.

28. Невозможное возможно

Менеджер не имеет права делать то, за что сам уволил бы рядового сотрудника. Одним из последних к моей управленческой команде присоединился молодой и очень одаренный менеджер из Compaq. У него, несомненно, было большое будущее, и я искренне радовалась его энергии, задору и интеллекту. Предложить ему уйти было, пожалуй, одним из самых тяжелых управленческих решений, которые мне когда-либо приходилось принимать. У него завязался роман с менеджером из HP, и само по себе это не имело отношения к бизнесу. Но он злоупотребил служебным положением, стремясь сделать одолжение своей даме сердца, и это уже имело самое непосредственное отношение к работе. Один из очевидцев этой истории обратил на нее внимание Боба Веймана, и после этого у меня не оставалось другого выхода. Я проинформировала о сложившейся ситуации совет директоров, и все единодушно пришли к выводу, что обоих следует уволить. Единственный раз я чуть было не расплакалась прямо в комнате для совещаний. Пусть принятое решение было правильным со всех точек зрения, все равно было очень жаль терять молодого и очень перспективного менеджера.

Поведение Майкла, между тем, становилось все более контрпродуктивным. Он подавал плохой пример другим членам совета директоров и постоянно вносил раздоры в наши заседания. Я искренне хотела бы найти другой выход, но его не было: Майкла следовало заменить. Постепенно совет директоров тоже пришел к такому же выводу. Решение снова было единогласным, но от этого не менее болезненным.

Но в прессе и деловых кругах инициатором всех этих увольнений в большинстве случаев считали меня. Наши сотрудники лучше знали о том, что происходит: они понимали, что корпоративные ценности, равно как и дух компании, следует оберегать – причем к топ-менеджерам это относится даже в большей степени, чем к кому-либо еще.