Читать книгу "Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров XX века - Лари Блум"

Творчество в любой сфере – в искусстве, бизнесе или повседневной жизни – зависит от нашей способности видеть и использовать пустоты. Пустоты дают возможность играть с интерпретациями и изменчивыми смыслами. «Пустотное мышление» допускает многое из того, что предметное мышление отвергает: к примеру, сосуществование противоречий.

В отличие от предметов, пустоты нематериальны, и именно поэтому они становятся такой плодотворной средой для инноваций. Они существуют в наших умах, воспоминаниях и эмоциях. Реальность предполагает, а не предопределяет их существование.

Каждому руководителю, который хочет научиться использовать пустоты, следует присмотреться к примерам из мира искусства. Анализируя произведения искусства в любой сфере (в прозе, поэзии, живописи и даже промышленном дизайне), можно прийти к выводу, что шедевры всегда выделяются на фоне стилевых условностей своего времени, то есть авторы шедевров создают дистанцию (пустоту) между своими произведениями и стандартом эпохи. Без такой пустоты они были бы всего лишь стандартом. Еще сильнее впечатляют различия между шедевром мастера и его более ранними работами. Каждая последующая симфония Бетховена заимствовала из предыдущих, но при этом содержала некий непредсказуемый элемент, который ставил ее особняком и делал уникальной. Именно поэтому сотни симфоний, написанных примерно в то же время менее талантливыми композиторами, давно забыты: они были созданы в соответствии со стандартными требованиями модного в то время позднеклассического стиля, но им не хватало того, что можно назвать эстетической пустотой, – необходимого элемента, делающего симфонию великой. Никто, даже сам Бетховен, не мог предсказать, что именно это будет за элемент, прежде чем он материализовался в процессе творчества. В этом смысле Бетховен был образцовым несведущим маэстро.

Произведения искусства, приводящие к возникновению подобных пустот, часто встречают непонимание и даже неприятие у аудитории. Когда Чайковский представил публике свой Скрипичный концерт – любимое произведение миллионов, – объявились критики, посчитавшие его «антимузыкой». В эпоху зарождения французского импрессионизма критики и влиятельные граждане вообще не считали эту мазню искусством, что не помешало импрессионизму стать самым популярным живописным направлением в современной истории.

«И это хорошо: настоящее искусство на первых порах должно вызывать недоумение, – говорит художник Яир Гарбуз[6]. – Вы смотрите на работу нового художника и спрашиваете: что это за бред? Любой может так нарисовать! Потом проходит десять лет, и новая манера становится общепринятой в искусстве»[7]. А все дело в том, что за это время пустота наполняется смыслом. Хотите пример из промышленного дизайна? Вспомните, как издевались над первым айпадом. Насмешки вызывало все, вплоть до названия гаджета; его окрестили «айфоном-переростком» и так далее. Креативная пустота была настолько велика, что возникло место для совершенно новой категории. Многие люди просто не понимали, для чего этот новый гаджет.

Таким образом, отвержение нового сменяется принятием, когда пустота получает смысл. Мы чувствуем необходимость наделить смыслом то, что воспринимается как «дыра». А когда это сделать не получается, опускаемся до отрицания и критики. Именно в этот момент ключевая роль отводится руководителю. Он поможет найти этот смысл и поддержать процесс поисков, когда остальным участникам будет не хватать на это волевых усилий. То же самое делает «невежественный учитель» у Рансьера.

Но как же руководителю выполнить эту функцию повивальной бабки, помогающей новым идеям появиться на свет? Поиск нового смысла для пустот – инклюзивный процесс, в котором на равных участвуют множество голосов и авторов, считающих идею своим детищем. Но чтобы запустить процесс обсуждения, руководитель должен предложить основную концепцию, лейтмотив, который послужит своего рода каркасом. При этом желательно использовать метафору, которая описывает, но не называет. К примеру, обсуждение конфликта между двумя членами команды можно начать с различных метафор: сравнив команду с семьей, отрядом или командой корабля. Руководитель должен дать участникам дискуссии «ориентировку», чтобы наметился прогресс в обсуждении, но не прописать все шаги, что ограничивает поступление новых самостоятельных идей. Основная метафора в ходе обсуждения тоже может измениться, но предложить ее необходимо. Удачная базовая метафора будет принята и приведет к плодотворному обсуждению. В определенном смысле эта первая попытка создать платформу для коммуникации – не что иное, как стремление обозначить границы пустоты, выстроить вокруг нее каркас. Каркас – временная структура, позволяющая участникам рассмотреть пустоту со всех сторон. Пусть вы еще даже не начали размышлять над смыслом пустоты, все равно очень важно использовать правильные инструменты для ее описания и обозначения ее границ.

В качестве примера приведу историю об одной из таких пустот, с которой столкнулась американская промышленная компания, открывшая свой первый завод еще в 1836 году. В первые полтора века своего существования компания Ensign-Bickford производила плавкие предохранители для взрывчатки – необходимая мера безопасности для шахтеров.

Впоследствии технология стала применяться в аэрокосмической индустрии: компания создала взрывчатое вещество, используемое НАСА при запуске ракет. На этих ракетах в космос отправляли космонавтов, метеорологические спутники и оборудование для спутниковых радиостанций. Но наступил XXI век, горнодобывающая промышленность столкнулась с экологическими и экономическими трудностями, а расходы на космическую программу НАСА сократили. Тогда компания Ensign-Bickford стала искать другое применение своим наработкам.

Один из руководителей компании Дейв Мэлсбери много времени проводил в командировках и в одну из таких поездок познакомился с ученым со Среднего Запада. В ходе экспериментов в своем гараже тот случайно изобрел новую добавку для собачьего корма. Проведенные им неофициальные испытания (он просто позвал в гараж соседских собак) показали, что девять из десяти барбосов предпочитают его корм кормам известных брендов.

Тогда Мэлсбери предложил совету директоров переориентироваться на выпуск собачьего корма. Один из членов совета отреагировал коротко: «Ты спятил?» Другой заметил, что Ensign-Bickford – компания, построившая репутацию на производстве взрывчатки и сопутствующих товаров. Как переориентировать такое производство на собачью еду? Одним словом, предложение Мэлсбери привело к возникновению довольно большой пустоты. Эта «дыра» была связана с несоответствием ожиданий, профиля компании и имеющегося опыта предложенной идее, а также очевидным скептицизмом: как это компания, занимающаяся сложным производством, отринет все, начнет с нуля и нырнет в неизвестность? Что же сделал Мэлсбери, чтобы придать смысл этой пустоте, как он переформулировал проблему и ее решение, чтобы его слова прозвучали убедительно? Не мог же он просто сказать: «Это принесет прибыль». В компаниях по уборке снега тоже имеется своя прибыль. Идею нужно было преподнести так, чтобы стала очевидна не только ее прибыльность, но и целесообразность в рамках некоего глобального и очень надежного бизнес-плана, не вызывающего никаких сомнений.