Читать книгу "Генерация прорывных идей в бизнесе - Александр Петров"

Приведем пример использования алгоритма «Через видение будущего» в реальной бизнес-практике. Данный подход весьма успешно использовал создатель и руководитель Matsushita Electric Мацусита Коносукэ, который еще в 1932 году разработал миссию и стратегию своей организации сроком на целых 250 лет. Миссия Matsushita Electric, с точки зрения ее создателя, заключалась ни больше ни меньше как в повышении благосостояния всего японского народа путем освобождения его от бедности через неисчерпаемый поток предлагаемых товаров. Эта миссия, по мнению основателя компании, должна была достигнуть точки своего максимума через четверть тысячелетия, которые Мацусита разделил на десять циклов по двадцать пять лет. Первые десять лет каждого цикла представляли собою период строительства, следующие десять – период реализации и, наконец, последние пять – период исполнения. Ясно увидев перед собой картину будущего своей компании, ее создатель и руководитель пошагово спланировал необходимые тактические действия в условиях реального настоящего для достижения идеального будущего. На момент издания книги компания Matsushita Electric находится уже на четвертом этапе исполнения своей великой миссии, целенаправленно реализовав свои планы на каждом из предыдущих 25‑летних отрезков.

В этом выдающемся примере мы видим проявление весьма любопытной закономерности, отмеченной Джозефом О’Коннором и Ианом Макдермоттом в их книге «Искусство системного мышления»: «Предвидение еще не произошедшего события само по себе уже становится причиной того, что оно на самом деле происходит»[10], иными словами, мы получаем в итоге именно то, о чем думаем и что способны детально визуализировать в своем воображении.

Проблема – что же это такое? Проблема возникает в результате несоответствия объективного факта субъективным ожиданиям (планам, мечте, желанию, цели). Человек может воспринимать это несоответствие двояко: либо как непреодолимое препятствие, либо, напротив, как новую задачу. В первом случае человек ищет оправдание своей несостоятельности и ничего не предпринимает, во втором случае – находит возможности и действует.

Зацикливаясь на вопросе «В чем кроется причина возникшей проблемы?», менеджер идет по традиционному пути «Через анализ сегодняшнего дня». А вот размышления над вопросом «Что же мы хотим увидеть вместо этой проблемы и какие действия мы можем предпринять прямо сейчас для достижения желаемого результата?» соответствуют принципиально иному пути – «Через видение будущего».

Традиционный формат проведения управленческих совещаний опирается на сомнительное утверждение: «Как только мы отыщем истинную причину проблемы, мы тут же достигнем и нужного нам результата». Однако парадокс заключается в том, что нахождение причины банально может иметь в итоге нулевую отдачу: участники наконец-то узнают, что неэффективно в их работе, однако как нужно повышать эффективность, так и останется для них загадкой.

Между тем существует и альтернативный формат совещаний, основанный на принципиально иной установке: «Лишь в процессе продвижения к желаемой цели мы сможем параллельно найти и причины актуальных сиюминутных проблем». Уже на первом этапе обсуждения группа ставит перед собой два ключевых вопроса.

Что должно быть вместо проблемы (иными словами, какой результат мы хотели бы получить)?

Каким образом мы могли бы достигнуть желаемого стратегического результата, к которому приложатся менее значимые по масштабу тактические решения?

При проведении сессии организационного развития мы настоятельно рекомендуем применять путь «Через видение будущего», максимально реализуя его возможности, а именно:

• используя энергию позитивного мышления команды, когда совместный бизнес-проект представляет собой визуализацию образа желаемого будущего (команда изначально настраивается «на плюс»);

• эффективно и в правильной последовательности сочетая этапы творческого и аналитического мышления (команда демонстрирует всесторонность своего потенциала);

• с первых минут обсуждения выходя на уровень стратегического планирования, решительно освобождаясь от ограничений, проблематики и рутины сегодняшнего дня (команда мыслит на перспективу);

• вырабатывая желаемые стратегические нормативы и критерии оценки, когда становится возможно расставить актуальные на сегодняшний день приоритеты с ориентацией на желаемую цель в будущем (команда оценивает настоящее через видение будущего);

• открывая для себя новые возможности применения имеющихся ресурсов – для развития в наиболее актуальных направлениях (команда раскрывает свой потенциал).

Вот как, по нашему мнению, мог бы выглядеть общий план сессии с применением рекомендуемой нами модели.

1. Определить цель развития организации, например, на пять лет вперед («Чего же мы хотим?»).

2. Детально проанализировать сложившуюся на сегодняшний день ситуацию, оценив как свои сильные стороны, так и зоны роста с точки зрения достижения поставленной ранее цели («Что мы для этого имеем и чего нам недостает?»).

3. Определить промежуточную цель развития на год вперед, используя свои сильные стороны и реализуя потенциал зон роста («Какими мы могли бы быть уже через год?»).

4. Распределить зоны ответственности между исполнителями для достижения промежуточной цели («Как мы могли бы взаимодействовать?»).

Давайте рассмотрим применение модели «Через видение будущего» на реальном примере из практики авторов, способном стать возможным сценарием для сессий организационного развития в самых разных отраслях бизнеса. Ниже мы приводим подробное описание сценария сессии организационного развития, проведенной в одной российской IT-компании.

Кейс «Партнерская сеть»

IT-компания планировала развитие своей федеральной партнерской сети, отвечающей за продажу бухгалтерских программных продуктов. Основной вопрос сессии организационного развития звучал так: «Как повысить результативность работы партнерской сети?» Участниками сессии стали топ-менеджеры компании, ответственные за развитие партнеров.

Для начала следовало определиться с маршрутом, вспомнив известную метафору с витязем на распутье. Действительно, в ходе сессии мы могли бы двигаться двумя принципиально различными путями.

1. Используя путь «Через анализ сегодняшнего дня», мы могли бы критически оценить прежде всего слабые стороны от противного: каким наш партнер быть не должен. И уже отталкиваясь от выявленных недостатков, мы определили бы комплекс мер по их нейтрализации. Это само собой повысило бы, по нашему мнению, эффективность во взаимодействии с бизнес-партнером.