Читать книгу "Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса - Лиор Арусси"

С другой стороны, когда у нас есть внутреннее побуждение к действию, мы поступаем так, как считаем правильным. Мы действуем, руководствуясь нашими внутренними компасами или системами ценностей: становимся волонтерами, создаем предметы искусства или берем домой животных из приюта.

Внешняя мотивация заставляет нас делать то, чего мы не желаем.

Внутренняя мотивация побуждает нас заниматься тем, что нам хочется практиковать и чем мы гордимся.

Когда мы смотримся в зеркало, нам нравится та версия нашей персоны, которая действует, следуя внутренним мотивам. Но мы часто питаем отвращение к той части себя, которая подчиняется внешнему активатору. О разных типах мотивации написано немало (несколько лет назад заслуженное внимание к этой теме привлекла книга Дэниела Пинка «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует»). Но когда дело доходит до осуществления преобразований, самым важным становится следующее обстоятельство: большинство людей, которых мы знакомим с концепцией резилентности к переменам, ошибочно полагают, что все сводится к скорости их осуществления. Отчасти это так, но людям при этом необходимо верить, что реконструкция принесет реальную пользу.

Вот почему у внутренне мотивированного человека гораздо больше шансов развить высокую резилентность. Возможность гордиться тем, что он делает что-то полезное, становится ключевым компонентом развития способности быстро адаптироваться к нововведениям.

Однако проблема в том, что большинство бизнесов организованы иначе. Создание условий для внутренней мотивации порождает серьезную проблему, потому что требует совместного творчества и того, что я называю «решениями, основанными на выборе», в то время как традиционная организация фокусируется на объемах полномочий и соблюдении правил. В большинстве компаний сформирована вертикальная структура управления, в которой сотрудники не выступают в роли независимых лиц, принимающих решения, а выполняют функции «операторов технологических процессов». Они могут оказать помощь в реализации стратегии, но не могут считать себя ее авторами.

К сожалению, подобная вертикаль организации может стать непреодолимой преградой для компаний, пытающихся сохранить свою востребованность. Лидерам важно, чтобы люди были гибкими и ощущали себя полноправными создателями изменений. Но очень трудно почувствовать себя автором того, что для вас сделал кто-то другой.

Поэтому мы разработали метод, который позволяет всем без исключения почувствовать себя причастными к процессу принятия решения. Тем не менее всякий раз, когда мы приходим в новую компанию, участники говорят нам: «Да ладно, мы же понимаем, что решение о перестройке было спущено хозяином». Наши попытки создать атмосферу свободы выбора кажутся им неискренними.

Мне приходится наблюдать за поведением бесчисленного количества людей, которые думают, что изменения навязывают им сверху. Считая себя бесправными, они проявляют чрезвычайную пассивность. Собственным поведением они словно хотят сказать: «Я знаю, что вы не нуждаетесь в моих мозгах, вам нужны только мои руки». Когда я начинаю работать с новой компанией, сотрудники редко верят, что у них есть выбор. Они чувствуют, что их пытаются насильно во что-то втянуть, что все решения уже приняты без них.

На самом деле мы всегда предлагаем два варианта: а) я предоставляю им расчетные показатели в надежде, что они придут к тем же заключениям, что и лидеры, и б) они могут выбрать другой вариант и сказать: «Знаете что? Я не буду в этом участвовать». Мы напоминаем людям, что «нет» – это тоже выбор. Безусловно, выбор!

Предоставляя человеку возможность выбирать (и его решение при этом основывается на реальных мотивах), мы создаем обстановку, в которой к каждому специалисту относятся с уважением. И в результате мы добиваемся отличных показателей взаимодействия. Когда люди не испытывают истинного желания изменить ситуацию, они ищут обходные пути, жалуются каждому, кто готов их выслушать, и ясно дают понять, что не верят в свою способность преобразовать себя или свою компанию. Они тянут время, откладывают решения на завтра, ждут, когда опасность совершения прыжка станет минимальной. Такое поведение является злейшим врагом стремления добиться результативности изменений.

Определитесь с вашим главным делом

Ваше главное дело – это смысл вашего существования. Высшая цель, к которой вы стремитесь. Обычно оно связано с клиентами, которым вы оказываете услуги, или с теми, кто пожинает плоды ваших усилий. Спросите себя: «Как моя продукция или услуги используются партнерами? Какие возможности открывают перед ними или к чему побуждают? Как они улучшают или облегчают их жизнь? Как вы ведете себя с вашими клиентами и коллегами? Как вы решаете их проблемы?»

Понятие главного дела не следует путать с инструментами или способами, которые вы используете, чтобы помогать другим достигать их целей. Ваши методы могут постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом ваше главное дело всегда будет оставаться неизменным.

♦ Главное дело учителей – обучение и воспитание, а не оценки, которые они выставляют на экзаменах и контрольных.

♦ Главное дело офицеров полиции – обеспечение безопасности и защиты населения, а не количество арестов, которые они производят.

♦ Главное дело банковских работников – создание финансовой стабильности, а не электронные таблицы или формулы, которые они применяют.

♦ Главное дело работников здравоохранения – пробуждение надежды в глазах пациентов, а не уколы или процедуры, которые они используют в ходе лечения.

К сожалению, многие люди отождествляют свою работу с методиками, которые они применяют, а не с причиной, по которой они их используют. Они увязают в повседневной рутине рабочих будней и не задумываются о том, какое воздействие оказывают на клиентов.

Даже если ваша работа не позволяет вам регулярно видеться или разговаривать с вашими заказчиками, не забывайте, что они у вас есть. Кроме того, помните, что у вас есть возможность оказывать услуги и помогать всем, кому приходится иметь дело с результатами вашей деятельности. В их число входят ваши коллеги – босс, непосредственные подчиненные, финансовый директор, которому нужно расшифровать ваш отчет о расходах, а также все ваши знакомые, с которыми вы ежедневно общаетесь.

Качество вашей работы, стиль отношения и поведения оказывают непосредственное воздействие на их жизнь и счастье. Вы можете выполнять пассивную роль и ссылаться на неверно избранные инструменты и процессы, обвинять окружающих в плохих результатах. Или можете занять проактивную позицию: использовать предоставленные вам механизмы в интересах вашего главного дела. Спросите себя:

♦ позволю ли я новым процессам, инструментам и системам управлять мною?

♦ или я стану активным инициатором начинания, используя нововведения, помогающие людям?

Когда вы чувствуете глубокую связь с вашим главным делом, конкретные способы исполнения теряют свою власть над вами. Как банковский работник, который принимает депозитные вклады и выдает наличные деньги, вы можете решить, что новые приложения для мобильных устройств угрожают вашему благополучию. Но как сотрудник банка, помогающий людям осуществлять их мечты, вы увидите, что эволюция механизмов, приспособлений помогает вам хорошо выполнять вашу работу. В конце концов, даже те инструменты, которыми вы пользуетесь, сколько себя помните, в свое время тоже были новыми. Когда-то в банках использовали счеты, на смену которым последовательно приходили арифмометры, калькуляторы и компьютеры. То, что настало время добавить в этот список мобильные приложения, не означает, что роль банковского работника изменилась.