Читать книгу "Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса - Лиор Арусси"

Инструменты всегда будут эволюционировать.

Но ваше главное дело останется неизменным.

Программа предотвращения изменений

Вам знакомы люди, которые всегда находят способ уничтожить саму идею, независимо от того, что вы предлагаете? Мы называем их людьми, запрограммированными на предотвращение перемен. Они кузены тех, кто вовлечен в приостановку продаж, и тех, кто создает препятствия торговым агентам. Они всегда начеку и постоянно готовы поставить под угрозу наше будущее. В мире радикальных, постоянных перемен мы не можем мириться с их поведением и последствиями их негативных действий. Мы просто не можем позволить им контролировать будущее нашего дела и нас самих.

Всякий раз, когда Дэвид отправлял письмо по электронной почте или использовал Microsoft Word, в рамках всеобщего корпоративного бунта он выполнял небольшую, но «важную» функцию и был при этом не одинок. Вместе со своими коллегами из отдела обслуживания клиентов в глобальной производственно-промышленной компании с капиталом в $13 миллиардов он вел войну с руководителями, которые пытались внедрить новую автоматизированную систему заказов, работающую без участия сотрудников.

Тут следует подчеркнуть, что нововведение было вполне аргументированным. Продаваемые компанией детали были запатентованы, и если какая-то деталь выходила из строя, клиентам требовалось заменить ее как можно быстрее, чтобы не допустить длительного простоя сложного оборудования. Бывали случаи, когда из-за того, что компания Дэвида не доставила вовремя деталь стоимостью в 50 долларов, клиенты несли убытки в размере до двух миллионов.

После многочисленных жалоб клиентов лидеры компании осознали, что им требуется новая интегрированная система программного обеспечения. Но тут они допустили грубейшую ошибку – выбрали и установили ПО, не посоветовавшись предварительно со своими сотрудниками. Для руководства процессом внедрения нового инструмента была приглашена сторонняя компания, и переобучение проводилось по принципу «делай, что сказали, или убирайся вон».

Но Дэвид и его коллеги не захотели безропотно сдаться. Они восстали и пригрозили намеренно снизить производительность труда, если их будут заставлять использовать новую систему. В итоге исполнительному руководству пришлось выбирать между целевыми показателями продаж и новым ПО. Загнанные в угол, управленцы сдались. Использование нового ПО было признано необязательным, и это привело к тому, что почти никто из сотрудников не стал его применять. В итоге миллионы долларов были потеряны впустую, а обещание улучшить и усовершенствовать систему обслуживания клиентов выполнено не было.

Когда мы с моей командой начали работать с этой компанией, ее руководители затеяли еще более масштабное изменение. На этот раз они собрались внедрить систему SAP[8], способную автоматизировать операции, отслеживать исполнение заявок клиентов и автоматически выставлять клиентам счета после отправки продукции. Сотрудники приготовились к «битве». Они знали, что предстоит, и были готовы сопротивляться переменам до конца. И с большим оптимизмом оценивали свои шансы на победу. В конце концов, счет пока был 1:0 в их пользу… Они желали повторить свой успех.

На этот раз нам явно нужно было применить совершенно иной подход.

Сначала мы попросили каждого сотрудника подумать о результатах внедрения новой системы. Мы разработали метод, который помог им самостоятельно прийти к выводу, что этот инструмент крайне важен для будущего развития компании. Но на этом мы не остановились.

Мы копнули глубже и выяснили, что специалисты сопротивлялись новой технологии, потому что были сильно привязаны в работе к шаблонам Word и Excel, которые много лет разрабатывали для себя сами. Они смотрели на себя и свой успех через призму этих инструментов. Расставание с ними они считали чем-то вроде потери члена семьи и воспринимали как угрозу своей способности добиваться успехов в будущем.

Однако когда Дэвид получил полную информацию о возможностях нового ПО, у него отлегло от сердца. Ему стало ясно, что его профессионализм оценивают не по методам, которые он использует, а по тому, какое влияние он оказывает на своих клиентов. Подлинным мерилом успеха были его способности вызывать у заказчиков эмоциональную приязнь и умение налаживать хорошие взаимоотношения с ними. А для достижения этой цели у Дэвида было много проверенных инструментов.

Помимо прочего, он обнаружил, что его старые методики были именно такими – старыми. К искреннему изумлению Дэвида, клиенты считали его функции устаревшими и ненужными, и некоторые серьезно подумывали перейти к конкуренту, который предоставлял более современный сервис. Похоже, заказчики опасались, что замшелые способы оказания услуг являлись признаком более глубокой проблемы: компания и ее продукты отстали от времени.

Мы назвали это открытие «Беседа, которую вы обязаны были провести со своими клиентами, но никогда не проводили».

Резилентность (способность) к переменам ПРОБЛЕМА № 2

О чем вы должны были поговорить с вашими клиентами, но все еще не сделали этого? Как вам начать неприятный процесс адаптации раньше, чем клиенты потребуют изменений?

Одно из самых важных открытий Дэвида состояло в том, что его главная цель – доставлять удовольствие заказчикам – не изменилась. Просто методы, которые он использовал, эволюционировали. Когда Дэвид сосредоточился на том, что оставалось неизменным как в прошлом, так и в будущем, у него пробудилось не только желание осуществить изменение, но и стремление оперативно внедрить его. Внезапно новая программа SAP превратилась из камня на шее в крылья за спиной. Она уже не таила в себе угрозы и к тому же содержала заманчивое обещание: предлагала освоить новый способ развития и укрепления взаимоотношений с клиентами.

Чтобы превратить компанию Дэвида в резилентную к переменам, нужно было не только изменить отношение сотрудников к новой системе. Мы должны были модернизировать весь процесс ведения бизнеса, и эти новшества затрагивали не только команду Дэвида. Еще одной острой проблемой стало использование факсов, и самое сильное сопротивление этому изменению исходило от команды исполнителей. В соответствии с рекомендацией «большой четверки» аудиторских фирм политика компании требовала, чтобы заявки присылались именно по факсу!

Все уже поняли, что задержка с доставкой запчастей может принести клиенту миллионные убытки. И все же, невзирая на срочность, Дэвид был вынужден следовать инструкциям и предлагать всем клиентам повесить телефонную трубку и отправить оригинал их заявки факсом. Оформить заказ с помощью кредитной карты было практически невозможно.

С этой проблемой Дэвид обратился лично ко мне: «Если вы сумеете убедить финансового директора отменить это требование, тогда все мы одномоментно примем участие в вашей программе».

По правде сказать, к тому времени торговля ценными бумагами уже велась исключительно с помощью телефона – и никаких оснований для использования столь архаичной системы уже не было. Требование использовать факс было абсурдным, устаревшим пунктом финансового регламента. Специалисты отдела обслуживания предложили предоставить им право принимать заявки по телефону и в результате получили возможность лучше удовлетворять потребности клиентов.