Читать книгу "Бизнес. Законы, которые видны только с высоты успеха - Константин Довлатов"

– Например, потому, что они работают на перспективу, пиар, бренд, инвестиции в проекты! – бодро ответил Наставник. – Тогда просто говорите, что «хочу сделать вот это, бюджет такой-то». И дальше пытаетесь вместить реализацию этой задачи в бюджет.

Он обернулся к доске.

– Итак, пятишаговый алгоритм состоит в следующем.

Первое – просим сотрудника назвать ЦКП компании.

Он поставил цифру 1 и против нее размашисто написал «ЦКП».

– Второе – ставим задачу и просим человека описать идеальный способ ее решения.

Третье – спрашиваем, чего не хватает.

Четвертое – выясняем, что мешает, какие есть препятствия…

Наставник чуть помедлил и написал цифру 5.

– И наконец последний шаг – на основании того, что мы уже знаем о проблемах и необходимых ресурсах, просим сотрудника расписать пошаговый план выполнения задачи.

Наставник отошел чуть в сторону, полюбовался своим произведением и продолжил:

– Это позволяет получить от каждого человека очень четкую, хорошо контролируемую последовательность его действий. При этом сотрудник осознает, что он делает, зачем он делает, какова конечная цель всего того, что он делает… Он мотивирован, потому что это не какой-то самодур спустил сверху список действий, а он сам запланировал эти задачи и поставил себе сроки! Естественно, если сроки слишком длинные, то мы их корректируем сразу же!

– А если что-то идет не так? – спросила девушка в очках.

– Что получается, если человек ошибся? Он приходит к вам, и первое, что вы спрашиваете, – а в чем проблема? Когда он описывает проблему, вы понимаете, что, может быть, стоит снова попросить его назвать ЦКП компании – ну, это как бы опциональный шаг! – а после того, как он назвал проблему, просите его описать идеальное решение этой проблемы. С учетом, конечно же, ЦКП компании! После того, как он описал идеальное решение, спрашиваете, в чем сложности, чего не хватает, и он сам расписывает план выхода из той проблемы, с которой он к вам пришел.

«В общем, на колу мочало – начинай сначала! – думал Сергей, торопливо записывая последовательность шагов. – А ведь ловко придумано, ловко! Вроде как бы каждый человек сам себе начальник…»

– Если сотрудник описывает идеальную ситуацию, а мы понимаем, что она на самом деле далека от идеала, можем его вовремя подкорректировать, предложив ему свое видение идеальной ситуации. И для сотрудника это может стать развивающим опытом – ведь теперь он знает, как можно решать такие вопросы!

– Значит, за него и думать надо? – с недоумением протянул плечистый парень.

– Нет, конечно! – покачала головой Наставник. – Когда ваш сотрудник узнал, каким способом можно реализовать поставленную цель, он все равно сам придумывает, чего не хватает, в чем проблема и какие задачи надо поставить, чтобы эту цель реализовать. Задачи он ставит кому?

– Себе! – донеслось из зала.

– Правильно, только себе, – согласился Наставник, – только на своем уровне компетенции и управления. Если это начальник отдела, он не ставит задачи смежным отделам – только своему отделу. Если есть вопрос к смежному отделу, он идет к руководителю, который управляет обоими отделами сразу. Горизонтально эти задачи не решаются. Почему, как думаете?

– Компетенция… – задумчиво предположил парень в драных джинсах.

– Да, компетенции может не хватить! Они не знают стратегических планов, на основании которых поставлены данные тактические задачи. Или они не знают тактических задач, на основании которых поставлены данные операционные задачи. Поэтому решения, которые принимаются на горизонтальном уровне, чаще всего являются просто-напросто… – Наставник прищелкнул пальцами, подыскивая подходящее слово, – ну, не совсем эффективными! Поэтому при необходимости сотрудник идет к вышестоящему начальству. И начальство уже призывает двух этих сотрудников, описывает задачу, они придумывают идеальную ситуацию реализации… То есть один уже знает, а его смежник продумывает свою идеальную ситуацию, дальше они достигают соглашения о том, чего не хватает, какие существуют проблемы и какие задачи каждый из отделов должен себе поставить, чтобы результат был получен. И создают планы, которые сами же потом выполняют! А старший руководитель наблюдает за процессом реализации поставленных задач.

– Вопросы есть?

Ответом ему была тишина.

– Да все вроде бы просто и очевидно, только никто этим не занимается, – доверительно сообщил он, – на втором модуле людей на протяжении месяца заставляли проделывать эту процедуру много раз, чтобы они хоть как-то привыкли. Если не проделывать – то это пустое знание.

Наставник подошел к столу, мельком заглянул в свои бумаги.

– Еще одной важной задачей руководителя является регулярное тестирование персонала на предмет повышения качества задач.

– Простите, регулярное тестирование сотрудника на предмет чего? – переспросила полная женщина.

– На предмет того, чем он занимается! – ответил Наставник. – То есть вызываем и спрашиваем – что ты делаешь? Он говорит, к примеру: я строю космический корабль! А мы спрашиваем дальше: а для чего ты его строишь? Он отвечает: для того, чтобы три космонавта могли полететь на Марс! Прекрасно! Как это можно сделать еще лучше, чем ты это делаешь?

И дальше начинаем задавать ему этот вопросы снова и снова. Конечно не один и тот же вопрос, но все эти вопросы будут из области: как можно сделать лучше то, что ты делаешь? Как это можно сделать еще эффективнее? Где можно сэкономить? Как можно добиться лучших показателей?

И если работника хотя бы раз в неделю озадачить такими вопросами, он, во-первых, начинает гораздо более сознательно подходить к тому, что делает, и, во-вторых, по ходу вашего разговора у него начинают появляться идеи, которых не было на момент постановки задачи.

– Это на планерке, да? – уточнил мужчина с бородкой.

Наставник покачал головой.

– Нет, не на планерке, только один на один.

– Где же столько времени взять? – всплеснула руками женщина средних лет с простоватым лицом. – Тогда придется только этим и заниматься!

Но Наставника сбить с толку было непросто.

– Сколько у одного человека подчиненных? Если больше 7–8, то он становится неэффективным. Просто более чем за 8 подчиненными сложно наблюдать! Дайте начальнику отдела 15 человек, не разбивая их на рабочие группы, и можете быть абсолютно уверены в том, что он не контролирует половину этого состава. А если в подчинении 7 человек, то можно каждый день с кем-нибудь одним пообщаться 15–20 минут на тему «что можно сделать в твоей работе еще лучше?».

Наставник улыбнулся, словно бы вспомнив что-то забавное.

– Маленький пример – все вы уже видели наверняка в гостиницах такую табличку: «Мы экономим воду, поэтому если вы хотите, чтобы вам заменили полотенца, бросьте их на пол». Идея возникла у горничной отеля Hyatt достаточно давно, когда один из менеджеров собрал горничных и начал задавать им вопросы о том, как можно сэкономить на обслуживании клиентов, не нарушив стандарты качества обслуживания. И вследствие такой двухчасовой сессии одна из горничных сказала: «Ну, если мы будем стирать полотенца реже, то можем сэкономить достаточно большие деньги». В результате – они экономят на воде, экономят на порошке, электроэнергии, амортизации стиральных машин, на зарплате персонала, который стирает, сушит, развозит, меняет… В среднем сеть отелей экономит на этом деле порядка 5 миллионов долларов в год. Одно маленькое решение!