Читать книгу "Автономия. Как появился автомобиль без водителя и что это значит для нашего будущего - Лоуренс Бернс"

Во время работы в Hyundai Крафчик приобрел привычку постоянно отслеживать данные из системы анализа аварий со смертельным исходом (Fatality Analysis Reporting System, FARS) NHTSA, где содержатся обстоятельства каждой смерти, случившейся в результате автокатастрофы. Благодаря тому, что он выяснил, он стал настаивать на оснащении автомобиля дополнительными средствами безопасности, такими как система, помогающая удерживаться в своей полосе на проезжей части, система поддержания дистанции и система экстренного торможения. Главный же результат анализа данных FARS был следующий: в большинстве аварий виноват человек за рулем. «Один из важнейших выводов, сделанных мной во время работы в Huyndai, – системы безопасности значат гораздо меньше, чем принято думать, – говорит Крафчик. – Свыше 90 % аварий происходит по вине людей».

Именно поэтому его потрясло создание Firefly, автомобиля без руля и прочих органов управления. «Большинство людей в отрасли, увидев его, покачали головой и сказали, что это пустые фантазии и время для него не пришло, – вспоминает Крафчик, – я же, увидев Firefly, сказал: “Боже мой, это поразительно – вот в каком направлении нам следует развиваться”».

Еще работая на своем следующем месте, на сайте оценки автомобилей TrueCar, Крафчик уже начал вести беседы с рекрутерами, в конечном счете они и привели его в директорское кресло Waymo. Однажды Крафчик приехал в Маунтин-Вью; так случилось, что к нему заглянул Сергей Брин и спросил, есть ли у него время поговорить. Крафчик сел с ним в его Tesla, и вместе они поехали забирать детей Брина из садика, расположенного неподалеку. Брин заговорил о различных деталях и системах своего автомобиля и стал интересоваться, во что может обойтись их производство. Он спросил Крафчика, что тот думает об основных автопроизводителях Америки в качестве партнеров для Chauffeur. Крафчик же, в свою очередь, задавал ему вопросы о разных сотрудниках, и его поразило, что кроме Адама Фроста практически никто не имел опыта работы в автомобилестроении.

Во время интервью с Ларри Пейджем он остановился на тезисе, известном в Ford как «императив эпизодического использования» – люди покупают машины в расчете на сценарий не каждодневного, а необычного, эпизодического их использования. Возьмите внедорожник, к примеру. Многие из них способны вместить восемь пассажиров, а полный привод позволяет буксировать 10 000 фунтов веса. Большинство водителей использует эти возможности максимум один раз в год. В основном нам нужен одно– или двухместный автомобиль, чтобы доставлять нас на работу и обратно. Тем не менее возможности, востребованные лишь изредка, оказываются при продаже автомобилей решающими. Подобная нерациональная трата ресурсов обязательно обратит на себя внимание эксперта по бережливому производству. «Для меня одной из самых важных сторон нашей будущей работы является возможность заменить парк неэффективных, расточительных автомобилей, – сказал Крафчик сооснователю Google, – на транспортные средства, спроектированные в точности для решаемой ими задачи».

В будущем, говорил Крафчик, примерно 75 % автомобилей на дорогах страны будут рассчитаны на одного или двух человек. Бывший генеральный директор Ford Motor и нынешний член совета директоров Alphabet Алан Малалли встретил Крафчика в аэропорту на своем седане Ford Taurus, и они отправились перекусить в ресторан неподалеку. За едой они обсуждали, каким образом лучше всего вывести технологию на рынок, включая ее установку на грузовики, организацию службы такси по модели «транспорт как услуга» или ее лицензирование крупнейшим автопроизводителям при сохранении контроля над датчиками и программным обеспечением.

На мой взгляд, кандидатура Крафчика на пост главы Waymo была крайне удачна, и его выбор следует отнести на счет управленческого таланта Сергея Брина, Ларри Пейджа и остального руководства Google. Много лет отсутствие опыта работы в автомобилестроении не было проблемой для сотрудников Chauffeur. Часто незнание того, как принято вести дела в Детройте, воспринималось как плюс. Но Крафчик был стопроцентным человеком из автомобильной отрасли, и его назначение на руководящий пост было для меня первым признанием того, что наша задача не обязательно предусматривает противостояние Кремниевой долины и Детройта. Что каждая из сторон обладает опытом, необходимым для решения задачи прекращения нерационального расходования ресурсов автомобилем. Выбрав Крафчика, руководство Google сделало разумный шаг; это было своего рода признание в том, что – может быть! – они все-таки нуждаются в Детройте.

Новое отношение к сотрудничеству тем не менее не означало готовности руководства из Маунтин-Вью во всем уступать Ford. Спустя некоторое время после своего переезда в Калифорнию Крафчик спросил меня, что я думаю об условиях сделки. Я ответил, что не вижу в них никакой выгоды для Google. Ford видит тут скорее возможность продавать больше автомобилей, а не перспективу сотрудничества с технологическим лидером. Это недальновидно. Поэтому проект соглашения подвергался постоянным сокращениям и упрощениям, до тех пор пока в нем не осталась только прозаическая покупка автомобилей. Когда протокол о намерениях лег на стол Брину и Пейджу, ничего интересного для Chauffeur там уже не осталось.

Отказ от сделки был правильным шагом с их стороны. Одним своим существованием она вызвала бы резкий рост котировок акций Ford. Тем не менее переговорщики с их стороны боролись за каждую копейку. Еще одним неверным ходом со стороны Ford была допущенная ими в декабре утечка в прессу информации о переговорах. «Ford поступает так, чтобы вынудить тебя согласиться», – сказал я тогда Крафчику. Но пытаться воздействовать на него таким образом было бесполезно.

Разумеется, попытки крупных компаний наладить стратегическое сотрудничество часто заканчиваются неудачей. То, что случилось с Google и Ford, происходит постоянно. Но от провала переговоров генеральный директор Ford Марк Филдс потерял гораздо больше, чем Chauffeur, который просто заключил более выгодный контракт с Fiat Chrysler. Что касается Филдса, то его неспособность обеспечить сделку была одной из причин, по которым совет директоров Ford отстранил его от должности годом позже.

В течение 2015 года Левандовски подружился с генеральным директором Uber Трэвисом Калаником, который нуждался в нем как в источнике информации о проекте Chauffeur. Эти двое нередко отправлялись вместе на прогулку по Сан-Франциско. Чаще всего их маршрут начинался от паромного терминала (Ferry Building) и вел по северной набережной к мосту Золотые Ворота. Всякий раз на шагомере Каланика прибавлялось несколько тысяч шагов. Во время прогулок они обсуждали возможные пути развития экосистемы мобильности.

Между тем, пришел день, которого инженеры Chauffeur долго ждали, – срок выплат по бонусному плану. Получив эти выплаты, все они превращались в состоятельных людей. Платежи должны были производиться в соотношении 40/60, при этом первый транш был назначен на 31 декабря 2015 года. Левандовски должен был получить 50 617 800 долл. в качестве первого транша. Говорят, это один из крупнейших бонусов за всю историю Google – впрочем, на судебных слушаниях Ларри Пейдж старался представить дело так, что это был не столько бонус, сколько компенсационная выплата долевыми инструментами, характерная для стартапа. Еще до получения бонуса, 11 декабря 2015 года, Левандовски скачал с серверов Google приблизительно 14 000 технических документов, описывающих технологию самоуправляемого автомобиля Chauffeur. Позже он утверждал, что они были нужны ему для работы из дома, а в дальнейшем он сохранял их якобы в качестве гарантии того, что получит все причитающееся ему по бонусному плану.