Читать книгу "Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS - Лаура Брукс"

2. Отказ от традиционной «плохой прибыли», с которой знакомы все сотрудники, – один из лучших способов продемонстрировать решимость компании пройти через процесс трансформации.

3. Очень важно поддержать процесс ценностными изменениями в компании. Для этого необходимо формализовать и расшифровать ценности и разместить их в поле зрения всех сотрудников.

4. Не стоит надеяться, что удастся сохранить всех сотрудников – процесс трансформации компании требует личных изменений, а к ним готовы не все. Среди тех сотрудников, с которыми предстоит расстаться, могут оказаться и первоклассные профессионалы, но чем раньше они уйдут, тем лучше и для них, и для компании.

Шаг 2. Разработка «дорожной карты»

Мы начали внедрение системы Net Promoter с анализа жизненного цикла нашего клиента. Мы нарисовали схему типичного жизненного цикла клиента и определили ключевые точки его взаимодействия с компанией.

С самого начала мы старались уйти от традиционного взгляда, отражающего факт контакта, но не его эмоциональную ценность для клиента. Наоборот, мы стремились посмотреть на взаимодействие с компанией глазами клиента и понять, какую именно задачу он намеревается решить в каждой точке контакта. При этом мы рассматривали контакт с учетом всех подразделений, функционально вовлеченных в формирование клиентского опыта, в том числе отдела маркетинга, отвечающего за разработку тарифов и услуг, и технического блока, обеспечивающего качество связи.

В результате мы сформировали структуру опросов, совмещающую «холодные» и «горячие» показатели НПС (рис. 10.1).

Наш показатель сервиса в «Билайн»

Рис. 10.1. Структура опроса клиентов для оценки основных показателей НПС

Очень важно было не ошибиться в выборе последовательности внедрения новой системы. Успех системы Net Promoter, как и любого другого проекта масштабных преобразований, полностью зависит от исполнения – от того, насколько грамотно продуман план изменений и насколько целенаправленно, последовательно и оперативно он реализуется.

Понимая, что недовольство клиентов распространяется в той или иной степени на все точки взаимодействия с компанией, мы решили начать с тех функциональных подразделений «Билайн», в которых видели внутреннюю готовность к изменениям. То есть в которых сочетались следующие факторы:

• руководство понимает и разделяет идею клиентоориентированности в конкретной функции;

• персонал подразделения приветствует изменения и способствует их скорейшей реализации;

• в подразделении присутствует сильный лидер.

Нет ничего удивительного в том, что внедрение НПС в «Билайн» началось с двух точек контакта, относящихся к этапам получения помощи: при обращении клиента в колл-центр и в салон связи. Во-первых, обращения клиентов по этим каналам зачастую несли в себе сильный эмоциональный фон, поэтому сотрудники колл-центров и офисов лучше других понимали, что пора что-то менять. Во-вторых, в случае успеха преобразований они первыми заметили бы эффект, и это могло качественно отразиться на мотивации других функциональных подразделений.

Далее мы внедрили НПС на стадии жизненного цикла «Использование» в «холодных» точках контакта по вопросам:

• цены и прозрачности списаний;

• качества голосовой связи;

• качества мобильного интернета.

И только потом мы перешли к опросам на стадии «Подключение»:

• в дилерских салонах;

• в салонах «Билайн».

Однако опыт показывает, что, несмотря на аргументы, казавшиеся нам весомыми, мы выбрали не самый эффективный путь. Возможно, имело смысл начать с точки контакта «Подключение», поскольку именно здесь внедрение системы Net Promoter позволяло рассчитывать на максимальную финансовую отдачу. Дело в том, что от первичного клиентского опыта во многом зависит продолжительность жизненного цикла клиента и характер потребления услуг компании. Первое впечатление оказывается самым сильным, поэтому в вопросах управления клиентским опытом поговорка «Береги честь смолоду» получает конкретное денежное выражение. Лояльность клиента обходится намного дешевле, если работа в этом направлении ведется с момента первого обращения клиента к компании.

Опытным путем мы пришли к пониманию, что получение обратной связи в точке «Подключение» дает нам информацию о том, какие проблемы возникают у новых клиентов, – и это, как правило, отражает ожидания клиента от компании в принципе.

И самое главное: преобразования в точке первого контакта оказываются не самыми сложными и ресурсоемкими во всем комплексе трансформации компании, но в то же время опыт первого обращения играет решающую роль в формировании долгосрочной лояльности клиентов.

Урок от «Билайн»

При выборе последовательности внедрения системы NPS необходимо учитывать следующие факторы:

1. Имеет смысл начинать внедрение с тех точек контакта и тех функциональных подразделений, в которых есть сильный лидер и внутренняя готовность к изменениям в сторону клиентоориентированности.

2. Важным фактором выбора точки является качество финансовой отдачи от изменений.

Вывод

Если найти точки контакта, совмещающие в себе эти два фактора, и начать внедрение Net Promoter с них, это значительно облегчит процесс трансформации в целом. Видимость изменений и финансовая отдача дадут возможность показать руководству и сотрудникам истинный потенциал новой системы, обеспечат долгосрочную поддержку на всех уровнях компании и повысят мотивацию коллектива.

В большинстве случаев такими точками контакта являются точки начала жизненного цикла клиента и точки обслуживания.

Шаг 3. Формирование достоверных данных

Мы определились с моментами сбора обратной связи в ходе жизненного цикла клиента, то есть ответили на вопрос «где делать замеры?». Теперь настало время ответить на вопрос «как?», а именно – разработать качественный и достоверный метод получения обратной связи. Для этого нам требовалось найти ответы на следующие вопросы, каждый из которых оказывал влияние на количество и качество получаемой информации:

• Каким способом получать ответы?

• О чем стоит спрашивать?

• Кого следует спрашивать?

• В какой момент времени нужно спрашивать?

• Сколько вопросов следует задавать?

Очевидно, речь шла еще и о том, чтобы предложить клиентам наиболее мотивирующий и максимально удобный способ ответов на вопросы.

Будучи телекоммуникационной компанией, «Билайн» оказалась в выигрышной ситуации, поскольку возможностей у оператора сотовой связи несколько больше, чем у компаний, предоставляющих услуги в других областях. Во-первых, у нас изначально были контактные данные клиентов – номера их мобильных телефонов и первичная информация о них. Во-вторых, мы могли выбирать из нескольких каналов коммуникации.