Читать книгу "Отношение определяет результат - Дов Сайдман"

Чтобы проиллюстрировать, что я имею в виду, давайте кратко обсудим концепцию бизнеса ХХI века со схожим эффектом преобразования: управление качеством и процессами, которое я рассматриваю как способы того, как мы делаем то, что мы делаем. Примерно с середины 1980-х годов глобальный бизнес радушно приветствовал концепцию качества как неотъемлемую часть производства и концепцию модернизации процессов. Толчком для такого сдвига стал успех японских технологий производства. До того как Япония заявила о себе как о движущей силе производства, остальной мир пребывал в трясине производственного треугольника (рис. 4).

Рис. 4. Производственный треугольник

Каждая сторона треугольника представляет собой характеристику товара: качество, скорость и дешевизну. Идея заключалась в том, что можно было выбрать лишь две характеристики. Можно приобрести что-то качественное и быстро сделанное, но тогда оно не будет дешевым, или качественное и дешевое, но на его изготовление потребуется больше времени, или сделанное быстро и дешевое, но в таком случае некачественное. Ловушка заключалась в том, что качество контролировалось в конечной точке производства. Товары сходили с конвейера, кто-то стоял в конце, проверял их качество и выбрасывал некачественный товар. Так, если производство состояло из 20 этапов, проверка качества осуществлялась только на 21-м этапе, а это значит, что с 1-го по 20-й этап никто за качеством не следил. Предприятия могли бы поставлять высококачественный продукт, но это было бы очень затратно, поскольку означало бы выбрасывание на последнем этапе производства большого количества продукта. На более глубоком уровне предприятия рассматривали качество как некую эстетическую, косвенную, неясную характеристику, которую невозможно измерить количественно. Люди размышляли следующим образом: «О хорошем качестве я узнаю, только когда увижу его, но мое мнение субъективно». Для понятия «качество» у нас нет общепринятого определения, хорошее качество является таковым лишь в глазах владельца товара.

Японцы делали успехи и придерживались этих концепций в своем курсе. Они поняли, что дефекты качества на самом деле были недостатками самой концепции и что, сместив контроль качества с конечного этапа производства на начальные этапы, они могли бы создать гораздо более эффективный и экономичный процесс производства высококачественного продукта. Вначале они сняли ответственность за качество с верхушки производственной пирамиды. Так, например, сделали сборщики Toyota и Mitsubishi, перенеся ответственность на своих субподрядчиков. Затем они вложили сбережения в тесное сотрудничество с этими субподрядчиками для улучшения качества на конвейерах производства. Внезапно они смогли поставлять высококачественный продукт быстро при гораздо меньших затратах, разбудив этим ото сна весь мир. Они начали побеждать, причем ключом к их победам было качество{199}.

Весь мировой бизнес сразу же отправился вдогонку. Компания Ford Motor провозгласила качество приоритетом № 1{200}. Такие титаны, как General Electric, для резкого изменения направления своей корпоративной культуры охватили концепции модернизации процессов TQM (всеобщее управление качеством) и «Шесть сигм» (методика улучшения качества){201}. Качество больше не представляло собой некую вертикальную конструкцию, за него больше не нес ответственности один человек, назначенный следить за контролем качества и находящийся в конце производственного цикла. Качество стало обязанностью каждого сотрудника на каждом этапе каждой задачи. Власть перешла от верхушки иерархии к ее основанию. Каждый на любой стадии процесса мог остановить производство, если, по его мнению, качество не соответствовало необходимой норме. Делая качество неотъемлемой составляющей каждого этапа бизнес-процесса, предприятия всех форм смогли вытеснить из своих систем неэффективность и значительно повысить производительность труда.

Такое движение за качество освободило западные компании от тирании производственного треугольника и преодолело обратную зависимость «цена – качество – сроки». Неожиданно компании смогли обеспечивать все три характеристики: скорость, дешевизну и качество. Лучшие компании продолжают делать это и по сей день – ведь это залог успешного конкурирования и победы в этой борьбе. Компьютеры Dell не просто дешевле, они настолько же качественны, как и дорогие компьютеры, скажем IBM. Самолеты компании Southwest Airlines летают теми же маршрутами, при тех же нормативных ограничениях и затратах, что и многие их конкуренты, но они нашли свой оптимальный способ существования на рынке. Самолеты Southwest быстрее и надежнее, к тому же компания предлагает высокое качество обслуживания по низким ценам.

Как бизнес сумел сделать это? Как он смог качество превратить в нечто поддающееся измерению? Началось все с попытки получить некое систематическое понимание: какие факторы влияют на качество? Потом были накоплены детальные знания о тех движущих силах, которые связаны с качеством и в результате действия которых качество или есть, или его нет. Потом был разработан особый язык, в который можно было облачить все эти мысли. Вооружившись этим пониманием, бизнес начал разрабатывать, измерять и управлять качеством как бизнес-процессом. Он разрушил стены, возведенные вокруг отделов оценки и контроля качества на конечном этапе производства. Он пустил качество по всей системе. При этом бизнес взял это неизмеримое, нечеткое понятие – качество – и начал представлять его в количественной форме до бесконечно малых значений, до шести сигм. Он вручал награды за качество, формировал международное понимание для его достижения и превратил качество в деньги. Потребители стали уделять больше внимания надежности статистических данных и репутации компании в области качества. На рынке появлялось все больше подробной информации о долгосрочной функциональности того или иного продукта, и рынок соответственно реагировал на эту информацию. Компании начали выигрывать или уступать в качестве. Удивительный экономический рост в значительной степени был заложен этой революцией в сфере методов того, как мы производим то, что мы производим.

Ориентированный на обратную связь деловой подход к качеству, основываясь на количественных показателях, информации в реальном времени и постоянной бдительности, предоставляет организациям полное понимание людей, процессов и информации, которые влияют на производство, продажи и другие элементы бизнеса. Такой подход также можно применять к нашему поведению – как мы делаем то, что мы делаем. Чтобы выжить в грядущем мире, помимо процесса создания качества, нужно также понять, как в организациях строятся межличностные отношения. Необходимо найти новые пути построения в компании сильных синапсов между людьми, вовлекая всех в совместное становление на ПУТЬ предприятия. Необходимо создать условия, в которых можно будет поднимать больше волн. Необходимо развить подходы, которые передают эти ценности во все области деятельности группы. А для этого нужно понять, как работают группы. Нужно понять культуру.