Читать книгу "Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос"

• ключевые договоренности о ближайших приоритетах и действиях;

• разделяемое всеми понимание долгосрочных ожиданий;

• четкий план взаимодействия с основными игроками с целью построения доверительных отношений.

В случае внутренних продвижений на должность CEO совет директоров должен настоять на более длительном и грамотно структурированном процессе перехода, чтобы преемник имел возможность научиться, подготовиться и развить нужный тип организационных связей и поддержки. В то же самое время совет должен непрерывно отслеживать деятельность уходящего CEO по мере приближения к отставке – для пущей уверенности в том, что штурвал в надежных руках и что уходящего CEO не прельстит перспектива спеть на прощание контрпродуктивную лебединую песню.

Затем для поддержки интеграции компании следует плотно отслеживать ее ход. Каждые несколько месяцев организация должна формально анализировать прогресс по сравнению с ожиданиями посредством четырех основных вопросов.

1. Предоставляет ли организация необходимую поддержку привлеченному кандидату? Потенциальные проблемы включают в себя ясность мандата, знакомство с историей и культурой компании, должный уровень первичной обратной связи, а также наличие внутренних «спонсоров».

2. Формируются ли у нового руководителя надлежащие связи внутри организации? Установление многообразных деловых контактов, тесная работа с коллегами, понимание корпоративной культуры и построение доверительных отношений в своей собственной команде, с боссом и с коллегами – все это признаки должного прогресса.

3. Проработана ли новым кандидатом бизнес-модель? Это означает, например, понимание фундаментальных процессов, продуктов, услуг и требований бизнеса и правильное использование находящихся в его распоряжении активов.

4. Есть ли свидетельства прогресса? Нет смысла задавать этот вопрос слишком рано. С другой стороны, справедливо было бы искать ясно сформулированные приоритеты и контрольные точки и (с какого-то момента) доказательства движения в их направлении.

И самое главное: когда и если становится ясно, что интеграция попросту не работает, компания должна быть готова перекрыть кислород. Это никогда не бывает легко. Уже потрачены значительное время и средства на поиски, наем и интеграцию новичка. Но иногда инвестиции не окупаются, и вовлеченные стороны должны иметь мужество, чтобы признать этот факт и действовать, как бы болезненно и неприятно это ни было.

Помню, как я был впечатлен своим коллегой, который осуществил поиск генерального менеджера по стране для компании, производящей потребительские товары, – на важном для нее стратегическом рынке, находящемся вдали от штаб-квартиры. Лучший из доступных кандидат подписал контракт и приступил к работе. Но почти немедленно стали поступать тревожные сигналы. Клиент и мой коллега через три месяца решили оценить ход интеграции. Они провели встречи с глазу на глаз с новым руководителем и примерно с двадцатью сотрудниками, пытаясь оценить положение дел. Оказалось, что на светофоре уже горит желтый.

Новый руководитель получил качественную обратную связь и менторскую помощь. Через три месяца были проведены аналогичные интервью. И клиент, и мой коллега были вынуждены признать, что новый руководитель не собирается ничего исправлять и что не стоит дальше мириться с этим фактом. Был запущен новый поиск и привлечен новый кандидат, не участвовавший в предыдущем поиске.

Попытки «сохранить лицо» часто оказываются ловушкой и признаком слабости. Нет смысла удерживать неподходящего для вас человека на неподходящем для него месте. Если интеграция не срабатывает, имейте силы прекратить ее.

С точки зрения успешного кандидата

Когда я приступил к написанию этой книги, у меня состоялась продолжительная встреча с Джеком Уэлчем. В ходе нашей дискуссии я спросил его, как лучше всего интегрировать нового руководителя на старшей позиции, особенно если он пришел из другого бизнеса. Джек ответил так:

«Ему обязательно нужен спонсор[47] внутри организации! Я бы не советовал переходить на новое место, если вас не нанимает человек с настоящим авторитетом и влиянием, который будет вас поддерживать и ставить на вас. Это ключ к успеху».

Я согласен. Во-первых, если вы претендуете на сложную должность и не видите рядом «союзника» – не соглашайтесь на эту работу. Во-вторых: кандидаты должны помнить, что работа всегда оказывается более трудной, чем ожидалось. Мы спросили как-то CEO биотехнологических компаний, что они сделали бы по-другому в течение своих первых 100 дней, будь у них возможность начать все сначала. Их ответы отражены на рис. 9.3. Большинство считают, что то, что они делали, им следовало бы делать в большем объеме. Одновременно действовать и учиться – это всегда нелегкий вызов!

Рис. 9.3. Внимание в первые 100 дней – переоценка

Источник: Biotech CEO Survey 2005: The First 100 Days, Egon Zehnder International

(c) Egon Zehnder International

Третье, о чем должны помнить вновь нанятые кандидаты, – это то, что они могут и должны требовать все виды помощи организации, перечисленные в предыдущем разделе. Большинство компаний предоставляют минимальную поддержку при интеграции. Это происходит не от их скупости или недоброжелательства, а оттого, что они не знакомы с передовым опытом. Запрос поддержки и составление плана ее оказания могут принести значительную пользу.

Четвертое: новые руководители должны начать с фокусирования на нескольких ключевых областях, вместо того чтобы простираться тонким слоем во всех направлениях одновременно. Недавнее исследование McKinsey & Co., зафиксированное в виде руководства для вновь назначенного CEO, выделяет три важнейшие области.

1. Достижение более полного понимания организации и ее лидеров.

2. Диагностирование своих слабых сторон и поиск путей их усиления.

3. Поиск ресурсов, способных облегчить переход, включая подходящих советников{219}.

Да, на самом верху может быть одиноко, но это поправимо. Ключевая стратегия успеха состоит в поиске правильного типа личных советников – это отметили 80 % опрошенных руководителей финансового сектора. В большинстве случаев таким советником у этих руководителей оказывался их коллега из состава членов правления, на втором месте был президент компании (в основном у внешних кандидатов), использовались также внешние источники, включая разного рода консультантов (с целью лучше разобраться в новой отрасли или в самом процессе интеграции){220}.