Читать книгу "Кремлевская школа переговоров. Новая реальность - Игорь Романович Рызов"

рисовать негативные последствия… В такой ситуации он «цепляется» за тот шанс, который ему дали. Дал кто? Жесткий переговорщик. Массу таких примеров можно найти в фильмах, описывающих события «лихих» 90-х в России и ближнем зарубежье.

Пример. Типичная ситуация 90-х.

Бригады рэкетиров приходили к отечественным коммерсантам и предлагали воспользоваться их услугами. Большинство тут же соглашалось, опасаясь последствий. Но находились сильные духом бизнесмены, которые отказывались иметь дело с этими структурами. И вот тут наступал весьма интересный для нас момент.

Представители криминального сообщества говорили: «Не проблема. Если не хотите, это будут ваши вопросы. Скажите прямо: если нет, то нет. Вы только нам это скажите». И уходили.

Естественно, в этот момент в голове у коммерсанта вырисовывались самые мрачные перспективы и последствия отказа, так как он был в состоянии страха, в состоянии перемотивации. Спустя некоторое время этот коммерсант бежал за криминальными товарищами, и складывалась ситуация с точностью до наоборот: теперь он их уговаривал, чтобы они дали ему возможность воспользоваться их ценным предложением. Он автоматически становился в роль зависимого.

Такой способ помогал добиться желаемого результата с гарантией в 98 %. Оставшиеся 2 % – когда у человека нет чувства страха или нужды, но после применения всех пяти постулатов такое случается редко.

Зона неизвестности – мощнейший переговорный прием, применяя который можно легко добиваться от оппонента движения в вашем направлении.

Допустим, начальник в очередной раз требует от подчиненного остаться после работы и доделать проект. Подчиненный не готов и не хочет работать в свое свободное время. Большинство начальников начинают угрожать, трясти приказами и действовать, как им кажется, жестко. На самом деле такое поведение только провоцирует дальнейшее сопротивление и нелояльность сотрудника.

Вместо этого достаточно сказать всего пару фраз: «Ну, Иван, раз не хочешь оставаться – не надо. Я думаю, мы справимся без тебя». Так начальник запускает в голове у подчиненного самого жесткого переговорщика – страхи и неопределенность. А уж они, поверьте, умеют уговаривать.

Итак, мы рассмотрели все пять постулатов методики «Кремлевская школа переговоров». Они работают, потому что шаг за шагом раскачивают тот самый маятник эмоций:

• Шаг 1 и шаг 2 – послушали и задали вопросы. У собеседника создается приятное и даже радостное настроение. Маятник максимально отклоняется в сторону позитива.

• Шаг 3 – происходит обесценивание. Маятник резко занимает противоположную сторону.

• Шаг 4 – стелим «ковровую дорожку», маятник снова перемещается в позитив. Собеседник хочет остаться именно в этом состоянии.

Но если этого недостаточно, делаем еще шаг 5 и снова качаем эмоции в сторону негатива, в зону неизвестности.

Эмоции у живого человека не могут быть нейтральными. Маятник все время находится в движении. Даже если мы спокойны, небольшое колебание все-таки присутствует. Задача переговорщика, который использует «Кремлевскую» методику, – придать маятнику максимальную амплитуду, чтобы более эффективно управлять поступками и действиями оппонента.

Вопрос. В каких случаях этично применять подобные методы в переговорах?

Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте оценим эффективность данной методики.

Как измерить эффективность любой системы переговоров.

Есть три параметра оценки:

1. Система переговоров должна привести к разумному соглашению, если таковое возможно.

2. Она должна быть эффективной для достижения результатов дела.

3. Она должна улучшить или хотя бы не ухудшить отношения между сторонами.

Критерии оценки эффективности переговоров

Первый и второй пункты не вызывают сомнений. Конечно же, «Кремлевская» методика результативна и, естественно, приводит к соглашению.

А вот третий пункт не так однозначен: насколько «Кремлевская» методика улучшает отношения с людьми?

Получив ответ на этот вопрос, мы получим ответ и на вопрос об этичности. Давайте разбираться. У каждой медали есть две стороны, и я обязан рассмотреть обе.

В теории ответ был бы следующий: конечно же, такой подход только ухудшает отношения.

Человек, когда уходит с переговоров, очень доволен результатом. Он считает, что все прошло по сценарию «выиграть – выиграть». Он действительно в тот момент уверен, что выиграли обе стороны. Цели и правда отчасти достигнуты, ведь человек получил контракт (или письмо, или покровительство структур…). Это и правда похоже на выигрыш. Но потом, в какой-то момент, наступает чувство, которое я сравниваю с чувством похмелья. Когда голова понемногу трезвеет от вчерашнего веселья, начинаешь понимать, что что-то не так, что-то неправильно сделал. А точнее, что что-то не так и неправильно сделали со мной! И чувство «похмелья» начинает угнетать.

В частности по этой причине данная методика не всегда приводит к долгосрочным отношениям, что крайне важно в мире, в котором мы живем сегодня. Конечно же, если вам не нужны долгосрочные отношения, если для вас это всего лишь разовые переговоры и все необходимо решить здесь и сейчас, то этот метод, бесспорно, эффективен. Но если вы нацелены на долгосрочную коммуникацию или хотя бы на еще один контакт с этим собеседником, или на получение рекомендации со стороны этого человека, то данный метод переговоров не для вас.

Но это в теории. На практике же часто дела обстоят иначе.

Пример. В 2006 году, когда был введен запрет на поставку вин из Молдовы, у нашей компании возникли определенные трудности. Все вино, которое мы хранили на складах, должно было быть уничтожено. А региональные партнеры задолжали нам немаленькие суммы.

Конечно же, многие начинали на этом спекулировать, их целью было максимально переложить на нас риски и убытки.

Первоначально мы решили списать долги, чтобы сохранить отношения с партнерами и продолжить с ними сотрудничать. Потом, ввиду многих обстоятельств, мы изменили политику, ужесточив ее. Мы настаивали на разделении рисков и оплате причитающейся нам доли. С некоторыми компаниями дело дошло до суда.

Стоит отметить, что компании из первого списка, несмотря на то что мы обошлись с ними «по-человечески», от нас отвернулись и отказались сотрудничать в дальнейшем. Те же компании, которые попали «под нож», продолжили и укрепили работу с нами.

В бизнесе предпочитают работать с крепкими и надежными переговорщиками, теми, кто умеет удерживать свое. На практике люди уважают сильного и решительного оппонента.

Вывод. Нельзя жертвовать своими интересами во имя сохранения отношений. Это неравный брак. Стратегически вы все равно