Читать книгу "Человек цифровой. Четвертая революция в истории человечества, которая затронет каждого - Крис Скиннер"

– В эти годы, наблюдая за работой вашего продукта и взаимодействием пользователей с Alipay, сталкивались ли вы с какими-либо неожиданностями?

– Век живи – век учись. Важнейшей точкой в истории Alipay стал 2010 год. До этого мы постоянно обновляли продукты, исходя из интересов клиентов и ориентируясь на их поведение и действия, принимали за них решения. Нам казалось, что таким образом мы упрощаем для них процесс взаимодействия с системой. Это, конечно, был ошибочный шаг, но в то время мы считали, что все делаем правильно.

В 2010 году мы достигли дна: клиенты были нами решительно недовольны. Мы думали, что действуем во благо наших пользователей, но, вероятно, ошибались, поскольку принимали решения, не спрашивая их мнения. А в итоге получили слишком сложный продукт, избыточно функциональный по сравнению с тем, что требовалось клиентам, – и сами себе добавили проблем.

– Какие события в 2010 году заставили вас осознать это?

– Торжественное собрание Alibaba 2010 года, конференция для сотрудников. Это обычное мероприятие, где собираются все ведущие сотрудники; руководители рассказывают о планах на следующий год, излагают стратегии развития; у каждого есть возможность пообщаться с коллегами, а также повеселиться. На собрании 2010 года Джек Ма вышел на сцену и выступил с гневной речью по поводу пользовательского интерфейса Alipay: он буквально рвал и метал.

По словам Джека, совершенно очевидно, насколько сильно люди нуждались в Alipay и ее услугах, но, пытаясь удовлетворить растущие запросы, компания перестала учитывать баланс между удовлетворением потребностей пользователя и простотой интерфейса, ставшего излишне сложным и неудобным. Джек Ма дал понять: новый ориентир – не функциональность и возможности, а простота использования и удобство работы для пользователя.

– Могу предположить, что после этого на первое место вышли дизайн и удобство пользователей в работе с Alipay?

– Да. Фактически это произошло одновременно с назначением Люси Пэн исполнительным директором Alipay. Ранее она была одним из руководителей в компании Alibaba, но теперь стала главой Alipay. В 2010 году она полностью пересмотрела ценности и ориентиры компании, пытаясь понять, как изменить и усовершенствовать ее стратегию. Благодаря этому анализу стало понятно, что компания настолько далеко отошла от пользователей, что перестала понимать, чем они заняты и в чем нуждаются. В результате команда разработки и развития строила предположения относительно мыслей и потребностей пользователей, но не проверяла свои догадки и не знала, как обстоят дела в реальности.

Вскоре все изменилось: компания начала общаться с пользователями, интересоваться их мнением о практике взаимодействия с сервисом, выяснять, что им понравилось, а что нет, и перестала все решать за них. Разработчики по-прежнему опирались на данные и трафик, чтобы четко видеть всю картину, но теперь к анализу данных добавился диалог с пользователем.

– Если бы можно было вернуться на 14 лет назад и встретиться с Ни Синцзюнем 2003 года, что бы вы ему посоветовали?

– Я бы предложил ему думать о пользователе и постоянно проверять, действительно ли именно интересы клиентов находятся в центре всей нашей деятельности. Мы отвечаем на этот вопрос утвердительно – но так ли это на самом деле и веришь ли ты в это сам? Действительно ли интересы клиента лежат в основе каждого нашего продукта? Клиентам важно знать ответы на следующие вопросы: пойдут ли перемены им на пользу? Станут ли они очевидными для них, облегчат ли жизнь? Правда ли, что в первую очередь мы думаем о пользователях, и отражается ли это в нашей стратегии?

– В настоящее время новейшие технологии искусственного интеллекта позволяют вам анализировать терабайты данных в режиме реального времени. При таком высочайшем уровне развития технологий можно ли получить ответы на эти вопросы?

– Ваш вопрос затрагивает самую суть того, как именно нам удается поставить интересы пользователя на первое место во всех наших действиях. Ключевое слово – как. Существует два способа не только достичь этой цели, но и претворить в жизнь миссию Ant Financial по обеспечению глобальной доступности финансовых услуг. Первый способ – технологии. Мы убеждены: чем совершеннее и интуитивнее технология, тем удобнее ею пользоваться. Оцените, например, как Yu’E Bao, Alipay, MYbank и другие наши продукты вошли в жизнь аграрных районов Китая. Если бы эти решения не были простыми и интуитивно понятными, люди не обращались бы к ним. Второй способ – создание системы рейтингов кредитоспособности. Если нам удастся оценить кредитоспособность клиентов, мы сможем предложить им более адресные и более востребованные услуги. Здесь мы столкнулись с трудностями, поскольку в Китае раньше не было подобных систем, в отличие от Европы и Америки, где работают Experian, Equifax и FICO. Нам пришлось создать такую систему самим, анализируя активность пользователей Alibaba и Alipay в интернете, и, исходя из полученных данных, строить предположения о кредитоспособности людей. Оценка кредитоспособности представляет собой важнейшую составляющую охвата финансовыми услугами, а ее сочетание с высокими технологиями – основная предпосылка для создания простого и понятного опыта работы с сервисом.

– А как вы тестируете свои разработки на пользователях?

– Этот процесс проходит в два этапа. Прежде чем приступить к разработке, мы анализируем огромное количество данных и просматриваем массу патентов. Мы должны найти лучший способ удовлетворения потребностей пользователя и дальнейшего развития системы. Далее, когда продукт уже разработан, мы делаем то же самое, что и любая другая крупная технологическая компания, такая как Facebook или Google: проводим бета-тестирование разработки, получаем отзывы и вносим изменения, пока не добьемся нужного результата.

– По каким параметрам вы оцениваете результаты своей работы? Считаете ли вы такие компании, как Facebook и Google, лучшими в своем роде и являются ли они для вас предметом восхищения и примером для подражания?

– Очень сложно найти компанию, с которой мы могли бы себя сравнить, поскольку ни одна из них не делает того же, что и мы. Если вы хотите сопоставить Alipay с основной массой технологических компаний, то подумайте о том, с каким количеством проблем мы сталкиваемся и насколько они масштабны. Во-первых, наше направление деятельности подразумевает огромное число пользователей и возможностей. В настоящий момент у нас более миллиарда пользователей, у них разные потребности и разные рынки. Вероятно, в течение нескольких следующих лет нам удастся удвоить число пользователей, поэтому нам предельно ясно, что мы собой представляем и к чему движемся. Кроме того, мы прекрасно разбираемся в финансовом праве и действуем соответственно, что отличает нас от большинства других игроков мирового технологического рынка. Facebook и Google не согласовывают свои действия с требованиями КЦББ[75] или Федеральной резервной системы так, как это делали бы мы, поскольку они нефинансовые игроки, а мы технологическая компания, предоставляющая финансовые услуги. Это совершенно иное. Мы должны быть безупречны с точки зрения защиты данных и обращения с информацией пользователей, наши технологии должны отвечать всем этим требованиям и нуждам клиентов. У нас нет иллюзий по поводу масштаба наших трудностей, возможностей и устремлений.