Читать книгу "Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор"

Похожий эксперимент был проведен в Италии. Медсестры проходили профессиональное обучение по программе, предполагающей умение подготавливать хирургический набор из медицинских препаратов и инструментов{345}. Как и в кол-центре, к первой группе медсестер прикрепили лидера, искушенного в методах повышения абсолютной мотивации. Другим дали возможность контактировать с пациентами, которым эти медработники уже помогали. Перед третьей группой поставили задачу подумать над главной целью их работы и написать сочинение о ее пользе и о том, почему другие больницы должны проводить у себя такое же дополнительное профессиональное обучение. По отдельности все факторы не оказали особого влияния на повышение эффективности работы, а объединенные удвоили отдачу.

И эксперименты, и наши исследования показывают, что ключи к корпоративной культуре работают не по отдельности, а вместе. Их все нужно вставить в замки, чтобы добиться высокой эффективности работы коллектива. Здесь 1 + 1 = 5. Роль лидера в коллективе важна, но одной ее мало. Воодушевляющее определение высокой миссии организации тоже не заменит все. Эффективный поведенческий код в коллективе в одиночестве не сдвинет гору. Высокоэффективные корпоративные культуры – это живые экосистемы, составные части которых должны работать в абсолютном единстве.

Согласно нашим измерениям, вера или в свою работу, или в компанию создает у человека фактор абсолютной мотивации в пределах от 5 до 10 пунктов. Вера в оба этих компонента поднимает его до 40 пунктов. Наличие на работе близкого друга при отсутствии мотива игры добавляет 3 пункта этому фактору. Возможность экспериментировать даже при отсутствии конфидента усиливает фактор абсолютной мотивации до 16. А если присутствуют два последних компонента, фактор абсолютной мотивации можно оценить в 46.

В предыдущей главе мы охарактеризовали компании, задействующие в основном косвенные мотивы, как «рынки». А те, которые предпочитают абсолютную мотивацию, – как «сообщества». Ученые, и мы вместе с ними, обнаружили, что рынки – это ущербные образования. Пока хотя бы один из важных ключей к корпоративной культуре основывается на косвенных мотивах, вся культура сохранит рыночную ментальность. Чтобы открыть дверь к высокой эффективности любой деятельности, все ключи к корпоративной культуре должны работать вместе. Это требует постоянства и координации.

Вред разделения и измельчения проблем

К сожалению, нам как раз не хватает постоянства и координации.

Компании тратят годы и огромные усилия на разработку инновационной продукции. Но когда приходит время ее продавать, они не задумываются, какое влияние окажет эта продукция на их сбытовую сеть, на систему сервиса или другие бренды. Эти компании создадут новые материальные стимулы, чтобы подстегнуть продажи; проведут дополнительное обучение персонала и будут исходить из того, что остальная часть их экосистемы останется прежней. Это называется «полное игнорирование требований координации».

Как предприниматель в сфере высоких технологий Нил видел именно такую картину, разрабатывая программное обеспечение. Работа была распределена между различными специалистами, включая конструктора, разработчика сайта, программиста и администратора базы данных. Но разделение работы порой происходило слишком быстро, а ее объединение – чересчур медленно, что вызывало дополнительные расходы на переделку и потери времени. Исследователи из Стэнфордского университета Чип Хиз и Нэнси Штауденмайер, занимавшиеся «игнорированием координации», писали: «Программисты и инженеры дробят проекты очень грубо и решительно и сразу же приступают к исполнению их частей. К сожалению, это с неизбежностью приводит к серьезным проблемам при последующем объединении проектов, поскольку специалистам приходится возвращаться и вносить непредвиденные изменения в первоначальный замысел»{346}.

Эта проблема особенно обостряется при формировании и поддержании высокоэффективных корпоративных культур. Создание внутренне целостной экосистемы предполагает задействовать одновременно множество ключей. Такие компоненты культуры, как карьерные лестницы, система управления эффективностью, система оплаты труда, идентичность деревни, стиль руководства и другие, должны быть задействованы в работе по повышению абсолютной мотивации. В большинстве же организаций все эти ключи либо в руках разных людей, либо вообще ни в чьих руках.

Способствует ли стиль руководства вашей компании тому, чтобы между «верхами» и «низами» развивался содержательный диалог о повышении эффективности организации? Сформированы ли ваши рабочие обязанности в соответствии с вашей индивидуальностью и предпочтениями по системе оплаты труда? Корпоративные культуры большинства организаций страдают от недостатка цельности и последовательности.

Обычно каждый ключ, рассчитанный на мотивацию, формируется автономно, без общей цели или методологии. Система оплаты труда группы организуется с расчетом на краткосрочный рост объема продаж. Специалист по персоналу разрабатывает варианты карьерного продвижения персонала, ориентируясь исключительно на их чувство удовлетворенности. Ни один из этих ключей не нацелен на повышение адаптивной эффективности.

Здесь-то и кроется проблема: как можно построить целостную и внутренне последовательную культуру, если у всех есть когнитивное искажение в сторону дезинтеграции ее компонентов? Чтобы поддерживать огонь в высокоэффективной культуре, базирующейся на абсолютной мотивации, требуются Хранители огня.

Хранители огня

Когда мы понимаем, что целью корпоративной культуры оказывается адаптивность, и знаем, как эта культура работает, попробуем ответить: кто же несет ответственность за ее работу? В большинстве организаций никто. В лучшем случае организован отдел по работе с персоналом, имеющий лишь некоторые ключи от корпоративной культуры, например систему оплаты труда и поощрений. Но почти нигде подобные отделы не воспринимаются как хранители адаптивной эффективности.

Настает черед Хранителей огня. Их работу можно измерить по шести основным показателям.

1. Назначение

Назначение Хранителей огня не в том, чтобы обеспечить сотрудникам организации ощущение счастья и удовлетворенности. И не в том, чтобы выдержать высокий уровень удержания персонала. Все это – результат работы высокоэффективных культур, но цель команды Хранителей огня не в этом.

Их внимание должно быть сконцентрировано на выстраивании в организации культуры и экосистемы, повышающих адаптивную эффективность каждого члена коллектива.