Читать книгу "Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос"

В их числе было и то, что автоматически не стали предполагать, что супруга кандидата носит его фамилию (у нее была другая); и то, что к моменту их приезда были предусмотрительно подготовлены два горных велосипеда и карты ближайших окрестностей с предлагаемыми маршрутами. Мой опыт говорит о том, что такие небольшие знаки внимания часто позволяют вдохнуть жизнь в соглашения, которые в противном случае были бы наверняка обречены.

У меня есть два заключительных комментария относительно «момента истины», когда все произведенные инвестиции могут либо окупиться, либо обернуться гигантской потерей вложенных сил и времени.

Во-первых, не только оценивать, но и мотивировать правильного кандидата следует с помощью специалистов самого высокого уровня.

Во-вторых, как отмечалось выше, участие в деле посредника и советника часто бывает полезным для обеих сторон и позволяет им более открыто выражать свои интересы и сомнения, наводить мосты между собой и предлагать творческие альтернативы для согласования своих позиций. При завершении сделки компания по подбору может сыграть важную роль в привлечении и мотивировании лучших кандидатов.

Резюмируем главные идеи этой главы.

Переход от оценки к привлечению – чрезвычайно важный этап

Желаемое «закрытие сделки» может быть реализовано или аннулировано совершенно неожиданно для любой из сторон.

Ожидания, сомнения, тревоги и опасения принимают крайние формы.

Необходимо продемонстрировать лучшее сочетание разума и эмоций.

Классические ошибки на этом этапе:

– неспособность понять противоположную сторону;

– слабая «продажа» позиции/компании;

– прекращение действий в отношении лучшего кандидата в случае его раздумья или отказа;

– сосредоточенность исключительно на вопросах денег;

– слишком большой или слишком малый размер предлагаемой компенсации;

– использование неверных стимулов.

Лучшая практика привлечения и мотивирования выдающихся людей предполагает:

– понимание мотивов, забот и альтернатив кандидата;

– способность передать свой энтузиазм по поводу представившейся возможности интересующему вас кандидату;

– оплату, согласованную с реалиями рынка, без перекосов в сторону недостатка либо избытка;

– продуманную систему верных стимулов;

– умение обращаться с возможными рисками;

– наличие мужества, чтобы предпринимать исключительные шаги в исключительных обстоятельствах.

* * *

Следуя описанной в этой главе практике, вы сможете закрыть сделку и нанять наилучшего кандидата.

Но ваша работа на этом не заканчивается! Грамотно планируя и последовательно осуществляя процесс интеграции, вы сможете значительно увеличить шансы нового сотрудника на успех, так же как и ожидаемую результативность. Это предмет нашей следующей главы.

Глава 9

Как интегрировать лучших людей

В июне 1997 года я участвовал в одной из глобальных конференций нашей фирмы, на которой присутствовали консультанты с супругами, прилетевшие в Вашингтон со всего мира. Конференция была посвящена сотрудничеству, а одним из докладчиков был капитан Джеймс Ловелл, командир печально известной миссии «Аполлон-13».

Как вы, возможно, помните, через два дня после запуска в апреле 1970 года «Аполлон-13» пострадал от аварии криогенной кислородной системы. Запланированная высадка на Луну была отменена, и центр управления в Хьюстоне решил использовать притяжение Луны для «катапультирования» пострадавшего космического аппарата в сторону Земли. Ловелл и его экипаж при помощи своих коллег в Хьюстоне превратили лунный посадочный модуль в импровизированную «спасательную шлюпку». Для этого понадобилась необычайная изобретательность: лунный модуль был разработан так, что мог безопасно вмещать двух человек в течение двух дней. Теперь в нем должно было разместиться три человека – на четыре дня. Запасы энергии были крайне ограниченны, и ошибку нельзя было допустить ни на Земле, ни в космосе. Если бы траектория возвращающегося корабля отклонилась на самую незначительную величину, он отскочил бы от земной атмосферы, словно камешек, пущенный вдоль водной поверхности. Весь мир затаил дыхание, следя за разворачивающейся драмой по телевидению, в то время как трое астронавтов боролись за свои шансы вернуться домой{209}.

Позже, размышляя над выступлением Ловелла, которое включало в себя несколько видеозаписей и фрагментов голливудской эпопеи об этой миссии, я был поражен аналогией между возвращением космического корабля на Землю и интеграцией успешного кандидата на новой работе. Если этот процесс не управляется должным образом, кандидат может именно «отскочить от атмосферы» – в данном случае ею является культура организации – и оказаться потерянным для организации навсегда.

«Аполлон-13» благополучно приземлился в результате тщательного планирования и сотрудничества как между астронавтами на борту, так и между кораблем и Хьюстоном.

Интеграция нового руководителя на новом рабочем месте – это значительный вызов и большой риск. Но в случае найма правильного кандидата грамотно спланированный процесс, основанный на эффективном сотрудничестве между ним и организацией, поможет не только минимизировать риски, но и ускорить процесс интеграции и тем самым позволит новому человеку добиться желаемой результативности.

В чем состоят риски при интеграции?

Новые сотрудники должны изучить новую работу. Если они пришли извне организации, они должны освоиться в новой корпоративной культуре (а это всегда непросто!). Они должны установить новые или обновленные отношения с ключевыми людьми в организации.

И в то же время они сами становятся предметом пристального наблюдения. Их уверенность (или ее отсутствие) при самых первых шагах создаст неизгладимое впечатление об их потенциальной эффективности. Суд удалился, и приговор будет вынесен.

Несмотря на всю сложность ситуации, большинство компаний оказывают вновь привлеченным кандидатам недостаточную поддержку, если оказывают ее вообще. Исследования Центра творческого лидерства показали, что меньше трети вновь назначенных руководителей получают некоторую поддержку в интеграции и развитии на новых позициях и меньше четверти получают помощь от своих непосредственных начальников{210}.

Поскольку интеграционные риски растут экспоненциально по мере возрастания уровня позиции (из-за роста сложности, важности и видимости), я хочу сфокусироваться в этой главе на интегрировании руководителей на самом верху. Конечно, мой анализ и рекомендации также применимы и к младшим позициям, и я хотел бы подвигнуть читателя к самостоятельному размышлению о более широких выводах из интеграции.