Читать книгу "Неудобные разговоры. Как общаться на невыносимо трудные темы - Шейла Хин"

Это пример того, как можно принять решение и все равно нуждаться в двустороннем обсуждении. Давайте рассмотрим противоположный вариант: двусторонний разговор проведен, но принять решение так и не получается. Представьте себе, что вы только что провели эффективный, глубокий познавательный разговор с сотрудником о том, почему он постоянно тратит в два раза больше времени на то, чтобы выполнить задание, чем его коллеги. Вы определили, какие из ваших и его собственных поступков этому способствуют и рассмотрели некоторые организационные и структурные проблемы, связанные с его производительностью. Вы «определили систему ролей», как описано в части 2.

Теперь пришло время принимать решение. Ваш сотрудник в качестве предпочтительного варианта предлагает позволить ему поработать над тем, чтобы не допускать больше подобных задержек. Он изменит свою долю вклада в проблему, вы измените свою, и тогда организационные и структурные препятствия будут устранены. Он уверен, что его производительность резко возрастет.

Вы думаете иначе. Серьезно обдумав этот вопрос, вы приходите к выводу, что, несмотря на существование важных факторов, влияющих на решение проблемы и не поддающихся контролю, ваш сотрудник играет в организации такую роль, которая не задействует его сильные стороны. Его предложение кажется эффективным, но недостаточно. Вы считаете, что его нужно перевести на ту должность, которая предполагает меньшую ответственность.

Что же делать в такой ситуации? Если принятие решения зависит от вас, просто сделайте это. Разговор о совместном участии проясняет картину того, какие основные факторы влияют на развитие проблемы, и помогает принять мудрое решение. Здесь не требуется принимать конкретное решение или менять ответственного за его принятие.

Всегда ли я должен начинать с того, чтобы выслушать и расспросить собеседника?

Нет. Во 2 части мы сказали: «Никогда не поздно выслушать». Здесь имеется в виду, что на это всегда можно найти время. И действительно, при прочих равных условиях лучше сначала выслушать собеседника. Но условия не всегда равны, поэтому есть и исключения. Читатели, которые воспринимают наш призыв к тому, чтобы прислушиваться к людям, как полный запрет на высказывание своих взглядов, неизбежно оказываются в замешательстве. Давайте рассмотрим разговор, который мог бы завести руководитель, столкнувшись с проблемой: один из его сотрудников никогда не укладывается в отведенное время, выполняя поставленные задачи.

Босс: Насколько хорошо, по вашему мнению, вам удается сдавать работу вовремя?

Сотрудник: Просто отлично.

Босс: Разве вы не помните те несколько случаев, когда вы опаздывали со сдачей важных проектов?

Сотрудник: На самом деле нет.

Босс: Ну, а как насчет Ванкуверского проекта?

Сотрудник: Я думал, что с ним все прошло хорошо.

Босс: А вам не кажется, что вы его сдали поздно?

Вместо того чтобы задавать ряд этих абсурдных наводящих вопросов, ему следовало заявить: «Давайте поговорим о Ванкуверском проекте. Вы сдали его на три дня позже положенного. Давайте выясним почему, оценим последствия и решим, как можно избежать этого в будущем». Выложив проблему на стол и поделившись своим мнением, если вам, конечно, есть, что сказать, можете перейти к вопросам, не забывая чередовать их с утверждениями.

Точкой отсчета, как всегда, оказывается цель. Можно было бы представить себе разговор, в котором единственной целью босса было бы узнать точку зрения сотрудника, но в приведенной выше беседе она совершенно другая. Используйте вопросы, если хотите что-то узнать, и утверждения, если вам есть что сказать. В конечном счете именно сочетание настойчивости и пытливости помогает нам набираться идей, узнавать что-то новое и закладывать фундамент для творческого и эффективного решения проблем.

Здесь мы подчеркиваем процесс слушания, потому что именно оно гораздо чаще всего остального «проседает» в разговоре, чем способность высказывать свои утверждения. Когда мы вступаем в разговор, полный гнева, обиды, страха или давления, наш внутренний голос ревет во всю мощь, а любопытство исчезает. Поэтому, чтобы заставить себя хорошенько прислушаться к собеседнику во время неудобного разговора, вам нужно снова и снова напоминать себе (и, возможно, просить окружающих, чтобы они тоже напоминали вам об этом в нужный момент): «Может быть, я и огорчен, может быть, я уже знаю его точку зрения, но мне всегда есть чему поучиться. Мне понадобится не только говорить, но и слушать, а затем еще немного слушать».

6. Не слишком ли это американский подход? Работает ли он в других культурах?

Люди, проживающие вне Соединенных Штатов, часто упрекают книгу «Неудобные разговоры» в том, что в ней предлагается слишком «американский» метод работы над этой темой. «В Корее/Казахстане/Колумбии/[вставьте название своей страны] так не говорят», – заявляют они.

«Что ж, большинство американцев тоже так не говорят», – отвечаем мы. Язык, который мы используем в своих примерах, не отражает то, как жители какой-либо страны обычно разговаривают. Мы используем стилизованный язык для концептуальной ясности – например, чтобы помочь читателям распознать разницу между вопросом из истинного любопытства и вопросом с подтекстом, который скрывает под собой обвинение. Мы предполагаем, что как только вы ее поймете, то переведете слова на более комфортный и уместный для вас язык с учетом того, как на самом деле говорят в вашей семье, организации или части света.

Тем не менее, с учетом влияния глобализации вопрос о том, каким образом эти идеи применимы в различных культурных условиях, важен как никогда.

Мы обнаружили, что базовая структура неудобных разговоров – то, чем занят ваш внутренний голос во время беседы, – очевидно, одинакова во всем мире. Жители Южной Африки и Южной Каролины одинаково сосредоточены на том, чтобы выяснить, кто прав, а кто виноват. И в Индии, и Айове люди пытаются побороть обуревающие их чувства. Как в Турции, так и в Теннесси люди не могут не реагировать, когда их идентичность проходит зону турбулентности (иногда этот процесс описывают как борьбу за «сохранение достоинства»).

Феномен внутреннего голоса и Трех разговоров, которые он провоцирует, представляется универсальным и фундаментальным аспектом человеческого бытия. Что действительно отличается в разных культурах, так это то, когда и как этот голос находит свое выражение.

Американцы славятся своей прямолинейностью и тем, что не уделяют особого внимания вопросам иерархии. Мы не стесняемся критиковать своих политических лидеров и признаваться в своих грехах и чувствах на реалити-шоу. Британцы же, напротив, имеют репутацию относительно застенчивых людей в плане выражения чувств, а жителей многих стран Азии считают весьма строгими в отношении того, уместно ли вообще когда-либо не соглашаться с теми, кто находится выше в той или иной иерархии, или высказывать свое мнение. Поэтому легко воспринимать как неотъемлемую часть нашего погружения в американскую культуру наше стремление поднимать вопросы напрямую, а не избегать неудобных тем, позволяя им усугубляться все больше и больше.