Читать книгу "Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе - Бет Комсток"

Цифровой и «материальный» мир сближались, хотя мы толком не знали, чем это все обернется. А ведь уже через несколько лет «интернет вещей» сделал онлайновыми 50 миллиардов всевозможных устройств. И каждое из них передавало непрерывный поток данных. Наши машины рассказывают нам о своей внутренней жизни — и о том, как они могут улучшить нашу собственную жизнь.

История «промышленного интернета» продолжается: цифровые гаджеты (скажем, разные носимые устройства) отслеживают все больше параметров материального мира, все теснее взаимодействуют с ним.

Впервые в истории информацией обмениваются не только люди друг с другом, но и человек с машиной. Скажем, реактивные двигатели будут оснащаться все новыми и новыми датчиками, которые позволят собирать еще больше данных о среде, где летит авиалайнер. Мы сможем ремонтировать моторы еще до того, как они полностью откажут, тем самым продлевая срок их службы. Если авиакомпания средних размеров, имеющая сотню Boeing-777, сумеет продлить срок их работы всего на 1 %, это позволит ей сэкономить около 100 миллионов долларов в расчете на суммарное время эксплуатации всего парка.

В конце концов цифровые данные, «чувствительные машины» и продвинутое человеческое восприятие станут топливом, питающим своеобразный виртуальный цикл повышения производительности: «сбор данных — анализ — усовершенствование». И эта новая, смешанная система управления кардинальным образом изменит и то, как мы работаем, и всю нашу жизнь.

Задания

Обращайте внимание на странности

Когда в следующий раз вы заметите в отчете какой-то результат, которому там, казалось бы, совершенно нечего делать, не отмахивайтесь от этой странности. Вглядитесь в нее пристальнее. Что, если это лишь первый привет от будущего, первая капля дождя перед бурей, к которой надо готовиться, первый знак тенденции, которую можно оседлать? Питер Друкер, гуру менеджмента, называл «случайные» единичные показатели одной из главных движущих сил инноваций. Когда вам говорят: «Это просто статистический выброс, не обращайте на него внимания», возможно, на это стоит возразить: «А если не просто? Может, в этом что-то есть? Как нам это выяснить?»

Дзен-метод: записывай и стирай

Я на собственном опыте убедилась, что доска для записей — важнейший инструмент для совместной работы. Кроме того, на своем рабочем столе и во всех комнатах для совещаний я всегда держу пачку чистой белой бумаги и стакан с цветными маркерами (а в поездки беру походный набор). В ходе обсуждения мне нравится строить его «карту» при помощи картинок или ключевых фраз. Я не зря храню эти записи — мои вольные ассоциации помогают мне формулировать мысли, которыми я затем делюсь с коллегами.

Сторителлинг как повседневная норма

Однажды я купила дорогущее ведро ягод, хотя они стоили вдвое больше, чем у других продавцов. Владелец магазинчика рассказал, что их утром собрала девочка из общины амишей — религиозной секты, не принимающей современные технологии. Я представила, как эта милая девочка, привыкшая к тяжелому труду, под утренним солнцем осторожно собирает ягоды, аккуратно кладет каждую в корзинку. Меня это очень тронуло. Хорошая история продает товар. Так было и так будет всегда. В этом великая сила слова. Возможно, только хорошая история и способна продавать — если, конечно, у вас есть что продавать, потому что никакая история не зацепит потенциального покупателя, которому предложили скверный товар.

Упражнения на развитие навыка сторителлинга

Подумайте о ваших рутинных рабочих занятиях. Какую сказку можно о них рассказать? В ней должно найтись место метким наблюдениям, юмору, сотрудничеству, удачам и неудачам.

Придумывайте истории о людях, встреченных вами в самолете, в поезде, в вагоне метро, в автобусе. Какая история у этого человека? Куда он едет и зачем? Сможете пересказать его историю одним предложением? А как насчет тех, кто ведет автобус или самолет? А ведь у тех, кто собрал этот самолет на заводе, тоже есть своя история!

Делайте то же самое после совещаний. Сочиняйте истории о коллегах, о конкурентах, о важных клиентах. Поделитесь такой историей с кем-нибудь из сослуживцев. Вдруг он придумает рассказ получше?

Попробуйте завершать каждое совещание историей, подытоживающей текущее состояние проекта. Сможете ли вы воспользоваться ею, чтобы продать эту идею клиентам или вашему начальству?

Сделайте сторителлинг регулярным упражнением для своей команды. Запишите ее на белой доске или выложите в корпоративном сетевом пространстве. Пусть разные команды соревнуются друг с другом — весело, задорно, бесшабашно. Объявите, что автор самой лаконичной истории получит золотую звездочку.

Как гласит известная легенда, однажды Хемингуэй выиграл пари, заявив, что сумеет написать душещипательный рассказ всего из четырех слов. Рассказ получился таким: «Продаются детские ботиночки, неношеные».

Какую историю вы сочините сегодня?

Раздел V. Создание новой операционной системы (ОС)

Глава 11. Откройтесь

Новая власть сильнее старой

Открытость — основа этического кодекса цифровой эпохи. Легкость доступа к информации (каждый может получить ее неформально, самостоятельно и оперативно) спровоцировала переход от иерархического к сетевому, от централизованной бюрократии к децентрализованным платформам, устроенным по принципу прозрачности и свободного распространения информации. Примерно с 2007 года «открытость» заговорила языком, доступным людям из GE: рост, доходы, экспоненциальный рост прибыли. Происходило нечто беспрецедентное. Apple, Alibaba, Amazon, Facebook, Google… все они с распростертыми объятиями встречали эту новую реальность — открытую, лишенную границ. Она позволяла организовывать рабочую силу и другие ресурсы совершенно новыми способами, стремительно увеличивать охват и масштаб деятельности компании при сравнительно низких издержках, позволяя самоорганизующейся экосистеме покупателей, продавцов, девелоперов и даже конкурентов делиться информацией, проводить сделки и создавать стоимость. Это было неслыханно.

Природа этих открытых экономических обменов — порожденные ими связи, бизнес-модели, вокруг которых они строились, — оказалась чем-то совершенно новым. И это вносило такую чудовищную путаницу, которая, вне всякого сомнения, должна была ужаснуть GE. «И кто же тут главный? — так и хотелось спросить. — Как нам защитить свои секреты? А как мы узнаем, кому, когда и над чем работать?»

Такие вопросы — порождение культуры индустриальной эпохи и процессов, выстроенных под требования этой эпохи, когда главное внимание уделялось производительности, последовательности действий и системам «вертикального» контроля. Сверхтесное сотрудничество, характерное для новой — сетевой — эры, поначалу казалось GE безумием, каким-то вольнодумством, каким-то интернет-прожектерством. GE и сливки корпоративной Америки — назовем все это «старой властью» — до этого всегда шли к успеху испытанным путем: добывали и патентовали знание, а затем яростно охраняли эту интеллектуальную собственность как ценнейший актив.