Читать книгу "Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе - Бет Комсток"

Власть платформ, или Эпоха гениальных машин

Инициатива «Мозги + машины» обеспечила нам место на карте цифрового мира. Люди начали верить, что мы настроены серьезно. Но мы привлекли и внимание конкурентов. Теперь и они увидели эту заманчивую возможность. Компании, ставящие во главу угла «цифру» (такие как Amazon), открывали свои облачные сервисы промышленным клиентам. За ними последовали цифровые гиганты вроде SAP или IBM. Даже прямые соперники GE (например, Siemens) теперь всерьез занялись анализом цифровых данных.

Такой громкий запуск новой инициативы позволил мне — или заставил меня? — переключиться на мою новую роль: я должна была найти способы коммерциализации цифрового подхода. В IT-мире нам теперь доверяли, и это оказалось очень кстати — я сумела заманить к нам Кейт Джонсон, чтобы она рулила всей нашей цифровой рекламой. Кейт, энергичная и всегда доброжелательно настроенная, работала в руководстве службы продаж Oracle и очень хотела оседлать новую волну цифровой эпохи. Мы поручили ей сформировать команду разработчиков программных решений — специалистов по архитектуре ПО, которые, исходя из реальных потребностей клиентов в данных, могли бы расписать возможные характеристики конкретных продуктов, удовлетворяющих таким запросам. Нам следовало научиться продавать не реактивный двигатель как таковой, а технологии и программы, которые помогут сделать этот двигатель более производительным: увеличат срок его службы, уменьшат потребление топлива, позволят клиентам напрямую связываться с сервисной службой.

Мы с Кейт возглавили этот проект и переключили внимание с собственно продукции на поиск новых моделей получения прибыли для GE Digital — цифрового подразделения нашей компании (которого тогда еще не было). Мы создали экспертный центр, которому предстояло работать с цифровыми продажами и цифровым маркетингом: открывать новые пути следовало при помощи экспертов, тем более что этот поиск так или иначе касался всех подразделений GE. Становилось все яснее, что мы с прежней моделью пожизненного сервисного обслуживания машин (ремонт, запчасти…) уперлись в свой потолок. Инновации в области технологий появлялись все быстрее, да и сами технологии становились все совершеннее, а значит, потребность в обслуживании уже не была такой острой. Сервисы нового типа дают высокую прибыль — потребитель охотно берет многие расходы на себя. А цифровизация — это еще и дополнительная возможность повысить производительность машин, то есть дополнительный доход. С помощью встроенного программного обеспечения можно было бы проводить удаленный апгрейд машин, предлагая клиентам новые функции: скажем, определение скорости ветра, действующего на лопасти турбин. Эти услуги могут предоставляться по подписке или разово (прямо как допуслуги вашего сотового оператора). К тому же такая система способна разрушить устоявшиеся шаблоны: во многих случаях дистанционный апгрейд программного обеспечения позволил бы обойтись без ремонта в мастерской. Не предложим этого мы — предложит кто-нибудь еще. Мы это понимали и тревожились, тем более что нашим клиентам требовались интегрированные системы (продукт плюс софт) от одного и того же производителя. Они хотели купить «результат» (скажем, производительность или экономию), а не просто реактивный двигатель. В каком-то смысле «Эковоображение» было нашей первой инициативой, нацеленной на результат: мы продавали энергоэффективность и экономический эффект. А теперь мы — благодаря цифровым данным — нацелились на большее.

Когда пытаешься сдвинуть такую организационную махину, главная сложность — найти и привлечь людей со стороны: вдохновителей, «переводчиков», «искр». Кейт мы нашли каким-то чудом. Меня всегда расстраивало, что в руководстве отдела продаж GE так мало женщин, но я понимала, что не имею права жаловаться, раз сама не пытаюсь решить эту проблему напрямую, при найме персонала. Я позвонила нашему рекрутеру и спросила:

— Почему так мало кандидатов-женщин?

— А где я их возьму? — отозвался он. — Женщин в цифровых продажах совсем мало. Попробуйте-ка сами поискать.

— Что? — удивилась я. — В цифровых продажах нет женщин, которые продают программы? Как-то не верится. Так дело не пойдет, нам нужны женщины-кандидаты.

В итоге мы нашли Кейт и еще трех женщин, показавшихся нам подходящими кандидатурами на другие роли. Кейт наняла руководителей-продажников и руководителей-маркетологов, выходцев из цифровых компаний, и внедрила их в наши подразделения, чтобы наглядно показать, куда нам следует двигаться в плане развития рынка и продаж. От продажников все чаще требовалось умение подробно и качественно консультировать клиента, помогая ему сделать выбор, — а не просто умение впарить ему продукт. Теперь мы иначе обозначали наши конкурентные преимущества, так что службам продаж и маркетинга приходилось взаимодействовать теснее. Главы подразделений поначалу с чудовищным скрипом принимали перемены, которые несет с собой цифровая модель, — да и само осознание шло медленно. Я уже сталкивалась с этим в NBC: борьба между цифрой и «большим железом» раскалывает сотрудников на два лагеря — «тех, кто рубит фишку» и «тех, кто не рубит фишку»: «прогрессивная молодежь» против тех, кто носится с «нашим наследием». Цифровое направление вышло из-под опеки отдела исследований и разработок и официально стало отдельным подразделением компании — GE Digital. Это лишь усилило внутрикорпоративные трения. Теперь Кейт руководила всеми цифровыми продажами. Хотя она ускорила рост прибыли и нанимала отличных профессионалов, напряженность, сопровождавшая все эти перемены, сказывалась на ней. Проработав четыре года в GE, она ушла в Microsoft.

Одновременно с этим мы разработали целую серию рекламных кампаний — надо же было разъяснить преимущества «промышленных данных» и нашу роль во всем этом.

Но на авансцену мы вышли чуть позже (и это стало своего рода кульминацией нашей истории, призванной доказать обществу, что теперь наша корпоративная «личность» неразрывно связана с промышленным интернетом) — благодаря одному гику, парню по имени Оуэн. Этот очкастый Оуэн был героем серии рекламных роликов GE — выпускником колледжа, который ошарашивает друзей заявлением: он собирается пойти работать не в крутую фирму своего приятеля, которая клепает прикольные гифки, а в GE. «Я переверну мир», — говорит он. Но один из друзей перебивает его, гордо показывая гифку с котиком в костюме дыни: «А я зато вот что могу!»

Во втором ролике отец Оуэна так и раздувается от гордости, узнав, что его сын будет работать на производство в GE, и символически протягивает ему «дедушкин молот». Оуэн возражает, что будет писать код и помогать машинам обмениваться информацией. На что папаша отвечает: «Возьми-ка молот. Спорим, не подымешь?» Эту фразу зрители потом цитировали особенно охотно.

Эта рекламная компания перевернула восприятие GE в обществе. Мы добились своего: на нас стали смотреть как на гиков от науки и инженерии, умеющих посмеяться над собой без самоуничижения, привлекающих внимание… и меняющих мир. Не прошло и месяца после запуска этих роликов, как количество посещений рекрутингового сайта GE выросло на 66 %.

GE продолжала в том же духе — мы тысячами нанимали новых программистов и цифровых аналитиков, включая специалистов, оставивших свои высокотехнологичные рабочие места в Google, Apple и Amazon. Они поверили в нашу миссию — да и трудно было думать без воодушевления об информации, получаемой в промышленных масштабах, и о том, как она может помочь с решением проблем современного мира.