Читать книгу "Путь выдающихся людей. Убеждения, принципы, привычки - Брендон Берчард"

• Какие изменения я мог бы совершить, которые пугают меня, но помогут тому, кого я люблю?

• От каких приятных вещей я мог бы отказаться, чтобы добиться прогресса в жизни?

• Что бы мне хотелось сказать тем, кто меня окружает, когда и как я смело выскажу им эту правду?

• Кто нуждается во мне и за кого я буду сражаться до конца года?

Эти вопросы, возможно, стимулируют смелые мысли и действия уже сегодня. Задавайте их себе как можно чаще, практикуйте привычки, перечисленные в этой главе, и вы поймете, что глубоко в душе, куда не проникают суета и помехи этого мира, где любовь согревает сердце, вы ничего не боитесь.

Раздел третий. Продолжительный успех

Что разрушает высокую результативность. Три ловушки

БЕРЕГИТЕСЬ ВЫСОКОМЕРИЯ

БЕРЕГИТЕСЬ НЕДОВОЛЬСТВА

БЕРЕГИТЕСЬ ПРЕНЕБРЕЖЕНИЯ

Подчас наш рок от нас самих зависит;

Не жребий наш — мы сами виноваты

В своем порабощенье.

Уильям Шекспир, «Юлий Цезарь»

— Вон он, — говорит Андре. — Кошмарный Дон.

В другом конце бара стоит элегантный управляющий, на которого указывает Андре.

— Почему ты его так называешь?

Андре хмурится.

— Мы все его так называем. Его так называли еще до меня. Он вице-президент по продажам. Работать с ним — сущий ад. Все ненавидят его.

— Разве ты не говорил, что он лучший в вашей компании?

— Пока что — да. Он успешен, но сволочь та еще. Мы сегодня празднуем только потому, что он выжал все соки из своей команды и они перевыполнили план еще два месяца назад. Когда встретишься с ним завтра, уверен, он не преминет рассказать, какой он замечательный.

Не ожидал от Андре таких слов. Он человек невозмутимый, солидный, приятный во всех отношениях, занимает должность финансового директора. Я был его коучем еще в другой компании на протяжении многих лет и никогда не слышал, чтобы он так плохо о ком-то отзывался. Он про­работал на новой должности всего шесть месяцев, и сложно вообразить, что кто-то успел насолить ему так быстро.

Что-то не сходится. Я вижу, что Дон окружен коллегами и все они прекрасно проводят время.

— Не понимаю, — говорю я Андре. — Если он такая сволочь, как ты говоришь, то как он достиг такого успеха? Разве его не перестали бы поддерживать в какой-то момент и он просто загубил бы себе карьеру?

Андре отпил виски и рассмеялся.

— Да они уже перестали его поддерживать. Он просто еще не знает об этом.

На следующее утро Андре привез меня в главный офис компании. Ему платят в два раза больше, чем на прошлой работе, но, когда мы вошли в здание, я сразу заметил, что ему здесь не по душе.

— Сегодня увидишь почему, — сказал он.

Мы входим в конференц-зал, где Дон проверяет свою презентацию. Сегодня он возглавляет ежеквартальное собрание по продажам, где задаст тон и направление будущей политике компании. Вся его команда продаж, все 144 человека, присутствует. Весь руководящий состав, с которыми Андре попросил меня поработать, — гендиректор, технический директор, директор по маркетингу. Я успел поработать с ними всего несколько недель, и все они попросили поработать с Доном. Они устроили мне встречу с ним после его выступления, чтобы посмотреть, смогу ли я помочь.

Я наблюдаю за Доном, пока он делает свою блистательную полуторачасовую презентацию. Он нацелен на стратегию, хорошо организован и мастерски формулирует свои мысли. Он обладает такой самоуверен­ностью и самодовольством, что с ним не страшно идти в бой.

После презентации я встретился с Доном лично. И спросил:

— Вы довольны презентацией?

— Неплохо. Хотя всегда бываешь чем-то недоволен, понимаете? Можно было сказать еще что-то.

— Да, мне это знакомо. А как, по-вашему, аудитория восприняла презентацию?

— Думаю, большая часть прошла мимо них. Это же всего лишь собра­­ние. Моя задача — держать высокую планку, чтобы они действовали на этой высоте. Придется все объяснять, разжевывать. Вы же понимаете.

— По-моему, все вполне доступно, — говорю я. — Думаете, они ничего не поняли?

— Знаете, наверху одиноко, остается только надеяться, что сможешь объяснить свою точку зрения.

— Одиноко наверху?

— Не все понимают нас. Уверен, вы это уже заметили, вы ведь про­работали с таким количеством победителей. Возможно, вы поможете мне превратить этих ребят в чемпионов. Они ведь ничего не понимают.

Я молча жду, когда он продолжит. Он смотрит на меня вопросительно.

— Вы ведь понимаете, о чем я, правда?

Я прикидываю, достаточно ли хорошо мы знаем друг друга, чтобы говорить начистоту. Он не знает, что его отношение к работе и фраза «одиноко наверху» — стопроцентные признаки всех трагических крушений, которые я наблюдал.

— Не стесняйтесь; скажите, что думаете. Выкладывайте. У меня сегодня не так много времени. Что бы вы ни сказали, я переживу, обещаю, — говорит он, посмеиваясь. — Не бойтесь обидеть меня.

— Хорошо. Думаю, у вас осталось максимум месяцев шесть, прежде чем вы разрушите свою карьеру.

Эта глава посвящена неудачам. Но не всем неудачам. А губительной немилости судьбы, в которую попадают результативные люди, когда достигают такого мастерства, что забывают, что позволило им добиться успеха.

В этой главе, по сути, перечислены «антипрактики» высокой результативности. Она о том, как люди вроде Дона начинают думать, что они существуют отдельно от других, что они лучше других, более способны и значимы, чем другие, — и как подобное отношение разрушает их достижения (и карьеру). Она также о проблемах, которые порождает вечная неудовлетворенность и непрекращающийся изнурительный труд, который высасывает весь энтузиазм и энергичность и приводит к тому, что вы берете на себя непосильные задачи и пытаетесь прыгнуть выше головы. Это глава о предупреждающих знаках — мыслях, чувствах и поведении, которые сшибают результативных людей с пьедестала.

Задолго до встречи с Доном я наблюдал за результативными людьми, чтобы выяснить, что положило конец их победоносному шествию. В поисках подсказок я проанализировал поведение пятисот человек, которые вошли в 15% лучших по HP6. Я хотел выяснить, сколько длился их успех, случались ли с ними серьезные провалы и смогли ли они снова достичь тех же высот. Я задавал им открытые вопросы вроде: «Расскажите о том периоде, когда ваш успех длился примерно от трех до пяти лет, а затем вас постигла внезапная неудача». Мне нужно было узнать, что стало причиной неудачи, сколько она длилась, как скоро они снова добились успеха и какие факторы помогли им в этом.