Читать книгу "Agile: Оценка и планирование проектов - Майк Кон"

Одна из причин, по которым agile-планирование достигает цели, заключается в том, что вся незавершенная работа ликвидируется в конце каждой итерации. Поскольку работа не переносится автоматически вперед из одной итерации в другую, каждую итерацию планируют с чистого листа. Это означает, что работа над функцией, которая не завершена полностью в одной итерации, не обязательно продолжается в следующей. Зачастую продолжается, но не всегда. В результате мы получаем эффект полного отсутствия незавершенной работы в начале каждой итерации.

Поскольку незавершенная работа ликвидируется в начале каждой итерации, командам легче добиться эффективной работы в коротких итерациях. Это означает более быстрое получение обратной связи от пользователей и, как следствие, более быстрое обучение проектной команды наряду с более своевременным контролем и уменьшением риска.

Отслеживание прогресса осуществляется на уровне команды

В традиционном подходе к оценке и планированию прогресс измеряется и вознаграждается на уровне отдельных членов команды. Это ведет к возникновению целого ряда проблем. Например, если досрочное выполнение задачи приводит к обвинению программиста в раздувании оценки этой задачи, то программист перестает завершать что-либо досрочно. Вместо досрочного завершения он не будет представлять задачу как завершенную до истечения срока.

Agile-подход к оценке и планированию успешно устраняет эту проблему через отслеживание прогресса только на уровне команды. Это одна из причин, по которым в главу 14 «Планирование итерации» включена рекомендация для членов команды воздерживаться от принятия обязательств по выполнению конкретных задач во время планирования итерации. Аналогичным образом не должны составляться индивидуальные диаграммы выгорания — составляется только общекомандная диаграмма выгорания.

Неопределенность признается и учитывается при планировании

Многие традиционные директивные планы ошибочно исходят из того, что функции можно зафиксировать в самом начале проекта. После этого появляются планы, не допускающие изменений или ставящие на их пути барьер в виде обременительного процесса контроля. Это приводит к реализации проектов с функциями, которые не нужны пользователям. Когда планы составляются в начале проекта и не обновляются по мере приобретения новых знаний, теряется возможность синхронизировать их с реальностью.

При agile-подходе к оценке и планированию команды признают неопределенность и целей, и средств. Неопределенность целей (неопределенность, связанная с создаваемым в конечном итоге продуктом) уменьшается по мере представления дополнений продукта потенциальным пользователям и другим заинтересованным сторонам в конце каждой итерации. Обратная связь используется для тонкой корректировки будущих планов. Неопределенность средств (неопределенность, связанная с тем, как будет создаваться продукт) уменьшается по мере того, как команда больше узнает об используемых технологиях и о себе. Быстрое обнаружение того, что определенный компонент стороннего производителя не удовлетворяет требованиям по производительности, например, может заставить команду искать альтернативы. Время на поиск и переключение на новый компонент необходимо учитывать в новых планах после идентификации потребности.

Правила применения agile-подхода к оценке и планированию

С учетом сказанного выше я составил список из 12 правил успешного применения agile-подхода к оценке и планированию.

1. В осуществлении проекта должна участвовать вся команда. За конкретные виды деятельности может отвечать один или несколько человек. Например, определение требований к приоритизации является функцией главным образом владельца продукта. Вместе с тем для создания наиболее ценного продукта при реализации проекта необходимо участие всей команды. Это следует, например, из того, что оценка лучше всего удается команде в целом, хотя работать с оцениваемой историей или задачей будет лишь один или два члена команды. Чем больше ответственности берет на себя вся команда, тем более успешно она действует.

2. Планируйте на разных уровнях. Ошибочно думать, что план релиза делает план итерации ненужным, или наоборот. План релиза, план итерации и дневной план имеют разные временны́е горизонты и разные уровни точности. Каждый из них служит своей цели.

3. Разделяйте оценки размера и сроков, используя разные единицы. Проще всего разграничить оценку размера и оценку срока с помощью использования разных единиц измерения, которые нельзя спутать. Оценка размера в пунктах и превращение размера в сроки с помощью скорости — отличный способ добиться этого.

4. Выражайте неопределенность при представлении либо функциональности, либо даты. Ни один план не является полностью определенным. Обязательно включайте выражение неопределенности в составляемые планы релизов. Если объем новой функциональности зафиксирован, представляйте неопределенность в виде диапазона дат («Мы завершим работу в третьем квартале» или «Мы завершим работу через 7–10 итераций»). Если зафиксирована дата, представляйте неопределенность через набор поставляемых функций («Мы завершим работу 31 декабря, и продукт будет содержать по меньшей мере вот эти функции, но, возможно, не более, чем те новые функции»). Используйте более крупные единицы (итерации, месяцы, кварталы, например) по мере роста неопределенности.

5. Часто пересматривайте планы. Перед началом каждой итерации не упускайте возможность оценить релевантность текущего плана релиза. Если план релиза строится на основе устаревшей информации или на допущениях, которые стали некорректными, обновите его. Пользуйтесь любыми возможностями пересмотреть планы с тем, чтобы проект всегда был нацелен на создание наибольшей стоимости для организации.

6. Отслеживайте прогресс и информируйте о нем. Многие люди, имеющие отношение к проекту, крайне заинтересованы в получении информации о прогрессе. Обеспечьте их регулярное информирование путем публикации простых и понятных индикаторов прогресса команды. Для этой цели очень хорошо подходят диаграммы выгорания и прочие наглядные индикаторы прогресса в проекте.

7. Признавайте важность обучения. Поскольку проект во многом связан с генерированием новых знаний о добавлении возможностей в продукт, планы необходимо обновлять с учетом этих новых знаний. По мере того как мы узнаем больше о потребностях наших клиентов, мы добавляем в проект новые функции. По мере приобретения знаний об используемых технологиях и о своей работе в команде мы корректируем ожидания в отношении темпов прогресса и желаемого подхода.

8. Планируйте функции подходящего размера. Функции, которые будут добавлены в ближайшем будущем (в течение следующих нескольких итераций), необходимо разбивать на относительно небольшие пользовательские истории — обычно такие, реализация которых занимает один-два дня, в любом случае не более 10 дней. Мы лучше всего оцениваем работу, имеющую размеры одного порядка. Работа с пользовательскими историями в таком диапазоне размеров обеспечивает наилучшее сочетание затрат и точности. Подобный подход также приводит к получению сравнительно небольших историй, которые большинство команд могут реализовать за одну итерацию. Конечно, работа с небольшими пользовательскими историями может оказаться довольно сложной в условиях длительного проекта. Во избежание этого, если вы создаете план релиза, рассчитанный более чем на два-три месяца, либо напишите несколько крупных историй (которые называют эпопеями), либо оценивайте более отдаленную работу на уровне темы, чтобы не пришлось разбивать крупные истории на части задолго до того, как это потребуется.