Читать книгу "Начни с малого. Правила ведения бизнеса от основателя Subway - ДеЛюка Фред"

Казалось, все любили Kinko’s – здесь можно было скопировать курсовую работу или резюме, а также собраться, чтобы поговорить и обменяться идеями. Для Пола это также было местом, где он зарабатывал деньги, и этот факт не остался незамеченным его друзьями и коллегами. Когда они проявляли интерес, Пол предлагал им сотрудничество и помощь, чтобы они тоже открыли Kinko’s где-нибудь в другом месте. Вскоре он помог двоюродному брату открыть Kinko’s в Ван-Наисе, а затем своему сотруднику-серферу – на побережье Тихого океана. За пять лет появилось двадцать четыре офиса! В конце концов у Пола стало 128 сотрудников, владевших правами на открытие нескольких офисов Kinko’s.

К 1980 году его сеть насчитывала 80 офисов в двадцати восьми штатах, а к 1990-му их количество увеличилось до 400 с отделениями, которые вскоре открылись в Японии и Нидерландах. «Это не франчайзинг, – говорит Пол. – Я хотел делать деньги вместе с людьми. Общая собственность позволила ввести много инноваций и упростила бюрократию. Кроме того, она давала нам средства на расширение».

Однако у партнерства имелся один минус – не унифицировалась система Kinko’s. В отличие от франшизы, где, как ожидается, все единицы цепи работают и выглядят одинаково, многие из офисов Kinko’s шли своим путем. Они мало походили друг на друга. «Если, когда мы строили новый офис, в продаже была желтая краска, – говорит Пол, – то мы красили его в желтый цвет». Эта свобода вызвала некоторые проблемы, ведь в качестве корпоративного цвета Kinko’s выбрали синий. «Со временем мы кое-что поняли о наших клиентах, – продолжает Пол, а ведь он становился чуть более корпоративным с каждым вновь открытым офисом. – Они нервничают, у них сумбур в голове, они не знают, чего хотят, но хотят срочно. Мы сказали себе: покрасив офисы в красный и желтый цвета, включив громкую музыку, мы только увеличим их стресс. Приятный успокаивающий синий и безупречная чистота – гарантия спокойствия и адекватности». Ему было непросто убедить партнеров перекрасить офисы в синий цвет. К тому времени, когда было принято это решение, в различных частях страны существовало уже 120 офисов Kinko’s. «Так мы впервые поняли, что нуждаемся в строгой идентичности, которая свидетельствовала бы, что мы вместе». Хотя, как подозревает Пол, некоторые из его первых партнеров до сих пор не перекрасили офисы в официальный цвет.

Для основных клиентов Kinko’s, студентов, цвет не играет особой роли. Для них Kinko’s всегда будет знаком сообщества, как и другие приметы их студенческой жизни. Однако по мере расширения Kinko’s сошел со сцены колледжей. Офисы пустили корни в пригородах, где привлекли корпоративных клиентов, а также свободных агентов и владельцев малого бизнеса, «беженцев» из сокращенных американских корпораций. Многие работали на дому и полагались на профессиональные услуги Kinko’s.

Несмотря на успех, оправдывающий прежнюю жизнь, в которой он, казалось, был неспособен ничего сделать, Пол руководит Kinko’s без намека на высокомерие. «Бог благословил меня прекрасным качеством: я знаю, что любой может сделать мою работу лучше, – объясняет он. – А как, вы думаете, я смотрел на первого сотрудника, который пришел работать в Kinko’s? Вот как: “Я так счастлив, что вы здесь. Что я могу сделать, чтобы сделать вас счастливее?” Я никогда не говорил себе: “Я могу сделать это лучше, чем они”». Это философия, которой он остался верен в течение почти тридцати лет строительства своего бизнеса.

Хотя он не лидер, отказавшийся от руководства, он признается, что не управляет людьми. «Когда у нас было семь офисов, у меня всегда была открыта дверь, и я был менеджером типа “лейте на меня грязь”. А затем однажды ко мне пришел один менеджер, сказал, что получил чек без покрытия, и хотел знать, что делать. “Найдите человека, который выписал чек, и не беспокойте меня!” – ответил я». После этого Пол стал гораздо менее доступным. С другой стороны, он никогда не делал вид, что всем руководит. Он говорит: «Дела хорошо идут и без меня». Но потому лишь, что он окружил себя группой экспертов. «Бухгалтеры озабочены прошлым, менеджеры – настоящим, а лидеры должны думать о будущем, – считает он. – Я хорошо забочусь о завтрашнем дне. Я не знаю, действительно ли я лидер, но поскольку не могу хорошо делать ничего другого, то сегодня являюсь лидером по умолчанию».

Может быть, Пол в это и верит, но никто из окружающих не покупается на это. Говорят, что он естественный интуитивный лидер, чей гений соединяет бизнес и людей, сотрудников и клиентов. Это особое качество помогло Полу построить бизнес, который оценивается более чем в 600 млн долларов и может вырасти более чем до 100 млрд долларов. «При создании этого бизнеса интуиция Пола сыграла решающую роль, – говорит Брюс Гумберт, вице-президент Kinko’s по изучению клиентов и развитию бренда с 1998 года. – Он принял несколько важных решений, которые попали точно в цель – в строительство крупного бренда».

Что именно сделал Пол Орфала, чтобы создать бренд Kinko’s? Прежде всего, он построил свой бизнес там, куда не заглядывали конкуренты. «Это умный ход для любого предпринимателя, особенно когда у вас нет большого рекламного бюджета, – объясняет Брюс. – Найдите свою нишу [потенциальный рынок] и разрабатывайте его [неотступно преследуя свою цель]. Конкуренты Пола, должно быть, думали: “Это дети из колледжа, у них нет никаких денег”. Кампус колледжа стал основой бизнеса Kinko’s, и это был потрясающий толчок. Колледжи предоставляли базу клиентов, связь с которыми сохраняется долго. Каждый день наши клиенты рассказывают, что впервые обратились в Kinko’s еще в колледже. Возможно, они были в тяжелой ситуации, и Kinko’s их спас. Этот опыт, повторенный бесчисленное количество раз, создал эмоциональную связь и приверженность. Возврат в один из наших офисов напоминает им о прошлом приятном опыте».

Брюс говорит, что второе «мощное решение» Пола – устав предприятия, составленный таким образом, что возможно добавить продукты и услуги для удовлетворения потребностей нишевого рынка Kinko’s. «В нем не было обозначено, какие услуги мы предоставляем, – говорит Брюс. – Возможно, у Пола был соблазн выбрать название типа “Офис продуктов Орфала” или “Копии Пола”, но, хотя эти названия были бы приемлемыми, наш бизнес в них не вписался бы. Слова ограничивали бы сочетание продуктов и услуг и таким образом – наше будущее». Вместо этого Пол дал необычное название, ставшее огромным зонтом, под которым Kinko’s можно продать абсолютно все, что связано с копированием, дублированием и обменом информации. Название Kinko’s определяет категорию так же, как McDonald’s, Mr. Booter и Ben & Jerry’s. «Определив категорию, вы ограждаете свой бизнес от конкуренции. Вы получаете фору, а это огромное преимущество. У нас нет прямых конкурентов, – утверждает Брюс. – Конечно, существуют и другие компании, которые делают часть того же, что и мы, но по-другому. Kinko’s уникален». Уникальность поддержана и мифологией названия. У основателя вьющиеся рыжие волосы, и его прозвали Kinko. «Когда клиенты узнают эту историю, они чувствуют себя посвященными, – объясняет Брюс. – Название Kinko’s связано с наследием и традициями. Когда клиенты знают нашу историю, мы становимся им ближе».

Третьим «мощным решением» Пола, по мнению Брюса, было постоянное изменение Kinko’s. Открыв для себя копировальный аппарат, Пол понимал, как важно сохранять лидирующее положение. Он умел слушать клиентов и должным образом реагировать. Он верил в изучение клиентов и на протяжении многих лет вкладывал деньги в сложные методики исследований. Но даже сегодня Пол считает, что на 99 % он верит только в одно – когда исследователь сидит за прилавком, смотрит и слушает. Это практика, которую он продолжает, даже будучи председателем правления компании. По крайней мере раз в год, а как правило, чаще, Пол и другие руководители проводят выходные, работая в офисах. «Каждый раз, разговаривая с клиентами, – говорит Пол, – я что-то узнаю. Большую часть своего времени я трачу, чтобы направлять бизнес снизу вверх».