Читать книгу "Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы - Дэвид Сиббет"

В дополнение к дисплею с карточками проектов в компании Industrial Light & Magic работал координатор проектов. В офисе висела небольшая диаграмма Ганта с цветными столбиками, обозначавшими пять или шесть фаз работ по проекту, которые можно было предвидеть заранее. Все это располагалось на магнитной доске, демонстрировавшей два месяца работ фаза за фазой. Координатор проектов мог взять один, два или три магнитика и с их помощью показать, сколько времени может занять та или иная фаза. Диаграмму обновляли еженедельно, на что уходило немало времени, зато каждый сотрудник мог в любой момент понять, на какой стадии находится его проект.

У нас в The Grove в офисе висит большая доска-матрица, на которой можно писать маркерами; на ней записали проекты и дела на каждый день. Диаграмма построена на недельной основе, и ее можно рисовать заново каждую неделю.

ДИАГРАММА УСПЕХОВ

Отчет об успехах выступает хорошим мотивирующим началом. Эту диаграмму нарисовал наш школьный учитель, когда я учился в шестом классе, чтобы мы больше читали.

Термометры и приборные панели

Организаторы кампаний используют визуальные инструменты, чтобы показать результаты своей деятельности: например, будет подниматься столбик термометра или двигаться стрелка циферблата, что говорит о прогрессе. Помню, когда я учился в шестом классе, учитель повесил на стену схему Солнечной системы, и у каждого ученика был свой космический корабль, на котором он мог долететь до той или иной планеты, в зависимости от того, сколько книг прочитал. Меня это очень занимало, и я решил добраться до Юпитера. (И это мне удалось!)

Решение проблем методом визуализации коллективного интеллекта и всеобщее управление качеством

Об использовании визуальных инструментов в решении проблем речь шла в главе 10, но здесь мне хотелось бы рассказать о компании Procter & Gamble. Эта история прекрасно иллюстрирует эффективность использования визуализации во всеобщем управлении качеством – в одной из тех областей, где решение проблем выступает неотъемлемой частью процесса. В 1980-х гг. компания P&G осуществила крупные инвестиции в процессы всеобщего управления качеством. Они реализовали идеи американского эксперта по статистике Эдвардса Деминга, которого называют отцом движения за тотальное качество. Он придерживался следующих взглядов: если рассматривать процессы в целом, а не только функциональность, вы сможете повысить их эффективность. В P&G решили провести курс обучения общим принципам всеобщего управления качеством, включая практический курс, посвященный инструментам повышения качества, который был призван облегчить работу группы над решением проблем в отношении постоянного совершенствования производственного процесса. Вместе с командой сотрудников я проработал материалы по курсу и обнаружил, что 80 % из них – визуализационные стратегии! Ниже я привожу наиболее запомнившиеся.

• Проверка частоты возникающих проблем. Подсчитайте частоту, с которой возникают те или иные проблемы, и поставьте данные на диаграмме.

• Скатерограммы. Возьмите независимую переменную и отметьте случаи ее возникновения на шкале с зависимой переменной, подобно тому, как измеряют промежуток времени между извержениями гейзера.

• Диаграммы Парето. Представьте частоту возникновения проблем визуально, чтобы показать, какая из них возникает чаще всего. Относительно нее укажите частоту возникновения остальных проблем в процентах. Такой анализ показывает соотношения 80 к 20, т. е. 20 % ситуаций дают 80 % проблем.

• Диаграмма причинно-следственных связей, или «рыбий скелет». Я уже описывал эту диаграмму: проблему помещали в «голову» рыбы, а «кости» были ее источником.

• Гистограммы. Проиллюстрируйте частоту различных событий в соответствии со стандартными интервалами времени.

• Технологические схемы. Создайте график, показывающий процесс от начала до конца, чтобы на нем в ромбах были отмечены точки, в которых необходимо делать выбор.

• Контрольный график. Постройте график статистической изменчивости эффективности того или иного процесса по отношению к среднему показателю.

Практика всеобщего управления качеством подразумевает проведение изрядного количества измерений и статистических оценок, но эти данные остаются малоощутимыми величинами, пока вы не визуализируете их и ваши команды не увидят их как часть целого. Сотрудники компании P&G считали, что, метафорически говоря, Деминг просил людей прекратить смотреть на ситуацию сквозь замочную скважину, а постараться увидеть весь процесс в целом. Рабочий коллектив должен был проанализировать и визуализировать работу – в этом заключалась основная идея подхода.

Если вас заинтересовал метод всеобщего управления качеством, попробуйте поискать информацию в Интернете: это движение разрослось и появилось много других направлений, таких как «Шесть сигм» и сбалансированная система показателей эффективности. Каждый из этих методов использует визуализационный подход. Как видите, системный и визуальный подходы обладают практически идентичной природой.

Сотрудники компании P&G считали, что, метафорически говоря, Деминг просил людей прекратить смотреть на ситуацию сквозь замочную скважину, а постараться увидеть весь процесс в целом.

Важность обратной связи

Обратная связь о ходе работ по проекту – один из самых важных методов, который помогает рабочей группе скорректировать свои действия. Не раз я принимал участие в создании графических схем, глядя на которые любой мог понять, как продвигаются работы в настоящее время. Самые успешные схемы были просты и даже не очень изобретательны в отношении графики, но внутренне логичны – так выглядит простой отчет, в котором все цифры расставлены строго по своим местам. Этот инструмент, кстати, выигрывает от хорошей рамки и красивого заголовка.

Простая матрица, на которой отражены задачи и имена, а также отчет о ходе работ помогают повысить эффективность работы команды. Такого рода визуализация не нуждается в фотографиях и пиктограммах; главную роль здесь играют цифры и другие измеримые показатели прогресса.

19. Визуализация инноваций и изменений

Работа с прототипами

Наиболее трудный процесс – реализация идеи перевода всей системы на качественно новый уровень функциональности. Быть может, компании необходимо стать более инновационной, эффективной или изменить всю бизнес-модель. Годы работы в качестве консультанта убедили меня, что знакомство с новой информацией не приводит людей к желанию что-то менять. Необходимость перемен нужно почувствовать, что называется, животом. А это чувство связано с эмоциональной стороной нашей жизни. Если группа об этом не думает, все останется на своих местах. Именно поэтому, когда появляются новые технологии, успешные компании попадают в водоворот проблем: старые схемы достижения успеха пустили слишком глубокие корни.