Читать книгу "Адидас против Пумы. Как ссора двух братьев положила начало культовым брендам - Барбара Смит"

Глава 29. Камбэк

Свое первое заседание совета директоров в Adidas Робер Луи-Дрейфус назначил на послеобеденный час. Как всегда раскованный и непринужденный, одетый в джинсы и рубашку поло, он представился и сразу пообещал, что Adidas вернет себе ведущую позицию в отрасли. Однако, когда заседание около девяти часов завершилось, Луи-Дрейфус уже почти сожалел, что ввязался в это. Руководители компании, очевидно, так волновались, что не решались и рта раскрыть. Они и сами себе не могли объяснить, что же пошло не так с Adidas. А кроме того, они были слишком измучены, чтобы бороться. «Они были словно боксеры после многочисленных нокаутов», – вздыхал новый шеф Adidas.

Когда француз на следующий день появился в офисе, его там ожидало новое потрясение. Секретарша Эльфрида Шмидтс провела его к столу, на котором высились стопки отчетов о расходах. Он смотрел на бланки, не веря своим глазам. Ни за что он не будет тратить утро на подпись ведомостей с суммами в 300 немецких марок! В отличие от своего предшественника Бернара Тапи, Луи-Дрейфус и Кристиан Турр немедленно приступили к работе. Они были идеально сыгранной командой и дополняли друг друга. Луи-Дрейфус обладал харизмой, необходимой руководителю предприятия, и благодаря работе в Saatchi & Saatchi был великолепно подкован в сфере маркетинга. Сыплющий шутками и остротами Турр любил создавать впечатление небрежного человека, который не прочь все пустить на самотек, но в действительности он докапывался до сути проблем Adidas, дотошно изучая мельчайшие детали.

Еще до переезда в Херцогенаурах эти двое разработали стратегию спасения предприятия. В первую очередь нужно было улучшить структуру издержек, оптимизировав производство. Затем следует освежить подуставший бренд ориентированным на молодежь дизайном и целевой рекламной кампанией. Особого внимания требовала ситуация в США, где Adidas терпел большие убытки. Этот план существенно не отличался от мер, намеченных предшественниками – разница была лишь в том, что Луи-Дрейфус действительно претворял его в жизнь

Чтобы ускорить смену курса, новый шеф постарался завоевать доверие сотрудников. Несмотря на ограниченные познания в немецком, Луи-Дрейфусу удалось убедить своих оппонентов в том, что он не второй Бернар Тапи. «Мне потребовалось полгода, чтобы они мне, наконец, доверились, но и после этого я мог полностью на них положиться, – вспоминает Луи-Дрейфус. – В этом прелесть немецкой системы».

Следующей на очереди была закоснелая бюрократия. Были упразднены времязатратные ритуалы и вся рутина, препятствующая свободному течению делового процесса. Эльфрида Шмидтс рассказывала, что раньше, если шеф хотел поговорить с другими менеджерами, он вызывал их в свой офис. Там они ожидали в приемной, пока красный сигнал над дверью не переключится на зеленый. Одна лишь мысль об этом заставляла Луи-Дрейфуса содрогнуться. Он предпочитал быть на виду, лично посещая все цеха и отделы, и разговаривал с руководителями за их столом.

Другой абсолютно устаревший метод работы заключался в практике отчетов. Луи-Дрейфус с недоумением обнаружил, что начальники отделов не владели информацией, какая продукция какую прибыль приносит. Проходили месяцы, прежде чем данные из дочерних компаний оказывались в центральном офисе, и даже тогда они часто не давали ясной картины. Луи-Дрейфус срочно ввел строго организованную систему отчетов, и редко можно было его увидеть без еженедельных докладов и таблиц в руках.

В остальном новый шеф предоставлял своим руководителям отделов свободу действий – они получали лишь целевые ориентиры, которых нужно было достичь самостоятельно выбранным способом. Француз также отказывался играть роль третейского судьи в мелких конфликтах, которые были словно песок в механизме предприятия, – он предпочитал переждать в стороне, пока спор не уладится сам собой. Он по возможности избегал дискуссий с более чем одним собеседником и не любил созывать заседание правления. «В тех редких случаях, когда мы собирались за столом, ни разу не существовало формальной повестки дня», – вздыхал один из бывших менеджеров. Этот кажущийся хаос был ему не по душе, и он уволился; зато многие другие только сейчас по-настоящему расцвели.

Перестройка корпоративной культуры длилась пару месяцев, но за другую проблему, угрожавшую существованию компании – проблему относительно высоких производственных издержек, – Луи-Дрейфус взялся не медля ни минуты. Эти издержки в 1992 году по-прежнему удерживали валовую прибыль на уровне 30,3 %, в то время как в Nike прибыль составляла 38,6 %. Что бы ни предпринимал Луи-Дрейфус, пока между показателями обох предприятий зияет такая пропасть, Adidas не мог нанести ответный удар. Его предшественники почти десять лет как могли боролись с этим недугом. Они закрыли почти все производственные площадки в Европе и основали закупочные конторы на востоке. И все же еще существовали две французские фабрики, оберегаемые Жильбертой Бо по политическим соображениям, а контракты о поставках на востоке не были и близко такими рентабельными, как у конкурентов.

Когда Кристиан Турр распорядился о закрытии обеих оставшихся французских фабрик, он знал, какую это вызовет реакцию. Протестуя против массовых увольнений, французские профсоюзные деятели в то время не боялись брать менеджеров в заложники, и Турр был «морально готов к тому, что его на три дня запрут в офисе». Рабочие и в самом деле построились в цепи, и когда он вошел на фабрику, приветствовали его гневными тирадами, но Турр остался непоколебим и довел дело до конца – даже обошлось без громких последствий.

На восток Луи-Дрейфус командировал бывшего менеджера Reebok Стива Лиггетта, и тот стальной щеткой прошелся по производственным соглашениям. Новичок из Америки с трудом вливался в коллектив Adidas. Например, он любил классифицировать людей через цифры. «Кто-то входил в дверь, он коротко осматривал его и затем говорил: вы, несомненно, восьмерка», – вспоминает один из менеджеров. То, что Лиггетт не только навел порядок на востоке, но и уволил почти всех заслуженных немецких сотрудников на производстве, не добавляло ему очков.

Жалобам и претензиям Луи-Дрейфус не придавал значения. Через два года валовая прибыль уже составляла почти 36 % – скачок, случившийся почти исключительно благодаря сокращению производственных расходов. Из 14 600 сотрудников, работавших в Adidas после смерти Хорста Дасслера, в момент, когда у руля фирмы оказался Луи-Дрейфус, оставалось лишь 6400, и он снизил это количество до 5000.

Другой ключевой проект был в руках Кристиана Турра. Проводя проверку крупных международных операций предприятия, он вскоре убедился, что многие партнеры Adidas вешают ему лапшу на уши. Как минимум один из них оказался настоящим мошенником, а множество других просто позволяли себе определенные вольности. Свои контракты с Adidas они заключили много лет назад, и никто до сих пор не потрудился проверить, продают ли они обувь из актуальных коллекций и верно ли оплачивают лицензионные отчисления. «Они обманывали нас вдоль и поперек», – вспоминает Турр. Это побудило обоих французов провести масштабную операцию по расторжению лицензионных соглашений и вместо этого организовать собственные филиалы, чтобы иметь возможность контролировать поступления и согласовывать маркетинговые усилия. Как правило, Кристиан Турр старался договориться миром, но некоторые партнерские отношения оставили горький привкус после разрыва.