Читать книгу "Никаких правил. Уникальная культура Netflix - Эрин Мейер"

ПРИЕМ 1. В МЕНЕЕ «ОТКРОВЕННЫХ» КУЛЬТУРАХ НУЖНО БОЛЬШЕ ФОРМАЛЬНЫХ МОМЕНТОВ

Учитывая сложности с обратной связью в токийском офисе, четверо американских менеджеров решили провести эксперимент в надежде помочь японским сотрудникам освоить правила конструктивной критики. Они направились из Калифорнии в Японию, намереваясь провести ряд мастер-классов. Менеджер по контенту Юка, присутствовавшая в аудитории, вспоминает этот опыт так:

Четыре американских руководителя прилетели в Токио и провели семинар, посвященный обратной связи. Они поднялись на сцену, обменялись критическими замечаниями и прокомментировали то, что услышали в свой адрес. Каждый поделился историей о том, как ему довелось выслушать жесткую критику от американских коллег, рассказал, что при этом чувствовал и какой ценный урок сумел извлечь.

Мы все вежливо похлопали, но между собой согласились, что этот мастер-класс не дал нам ровным счетом ничего. Один американец критикует на американском английском другого американца — и где тут проблема? Мы видели это десятки раз. Нам нужно было увидеть, как один японец критикует (причем желательно по-японски) другого японца — в корректной и уважительной манере, которая не испортила бы их отношений. Вот это был бы действительно мастер-класс!

Удачный подход удалось нащупать Грегу Питерсу, старшему производственному директору. Грег женат на японке и неплохо знает язык, поэтому в 2015 году я попросил его перебраться в Токио и заняться делами регионального представительства.

Я проработал в Японии уже около полугода, и, несмотря на все наши призывы и поощрения, спонтанная критика в офисе звучала очень редко. Когда настало время отчета «360 градусов», я был настроен скептически.

Мы заполнили электронные формы, а затем провели очную «сессию-360». Трудно представить себе более чуждый японцам формат: прилюдно высказывать критические замечания коллегам, в том числе старшим по положению. Однако я знал, что в японской культуре есть элементы, которые могли бы помочь с коллективной дискуссией. Большинство японцев крайне ответственно и добросовестно подходят к любому заданию. Если выдать им четкое руководство к действию, они всеми силами постараются выполнить задачу. Скажите им: «Пожалуйста, подготовьтесь к мероприятию. Вот инструкция, которой нужно следовать» — и результат почти всегда окажется великолепным.

Так случилось и с отчетом «360 градусов». Наша японская команда справилась с задачей едва ли не лучше, чем американские сотрудники в предыдущие годы. Все замечания были откровенными и тщательно продуманными, рекомендации — четкими и конструктивными, а мнения высказывались четко и прямо. При этом критика принималась спокойно и с благодарностью.

Впоследствии, когда я обсуждал результаты с командой, мне сказали: «Вы объяснили нам, что это часть работы. Вы объяснили, что нужно делать и как это сделать. Мы заранее подготовились, а кое-что даже отрепетировали. Нам хотелось выполнить поставленную вами задачу».

Из этого опыта мы сделали вывод (он оказался верным не только для Японии, но и для всех стран, где не принято критиковать в лоб): не стоит просить сотрудников с ходу высказывать критические замечания коллегам и руководителям в неформальной обстановке. Но если подготовить официальное мероприятие, включить обратную связь в повестку дня и задать предельно ясные параметры, на выходе вы получите столь же полезную и конструктивную критику, как и у себя дома.

Полученный в Японии урок Джозефина впоследствии применила в Бразилии и Сингапуре.

Вот что я теперь говорю всем коллегам, которые руководят подразделениями Netflix в тех странах, где коммуникация менее прямолинейна, чем в США: «Обучайте конструктивной критике на ранних этапах и практикуйте ее с командой как можно чаще. Регулярно включайте обратную связь в повестку совещаний, чтобы она перестала восприниматься как нечто из ряда вон выходящее. В первые разы сформулируйте несколько деликатных рекомендаций, которым легко следовать. Не отказывайтесь от официальных каналов обратной связи; наоборот, повышайте количество формальных моментов и процедур, но не забывайте параллельно выстраивать доверительные отношения с командой. Спонтанных критических замечаний в неформальной обстановке вы, скорее всего, не дождетесь. Но должную степень откровенности можно обеспечить, если заранее включить обратную связь в повестку дня и дать сотрудникам время на подготовку.

Формализация каналов обратной связи — первый прием, который руководству Netflix удалось выработать, переводя корпоративные ценности и принципы на языки других культур.

ПРИЕМ 2. УЧИТЕСЬ МЕНЯТЬ СТИЛЬ И ГОВОРИТЕ, ГОВОРИТЕ, ГОВОРИТЕ

Открывая представительство в Токио, Джозефина, Грег и прочие руководители Netflix были начеку: они знали, что культурные различия между Японией и США весьма значительны и могут повлиять на эффективность рабочего процесса. Однако при открытии офиса в Сингапуре разница культур была не столь очевидна, и руководство не предвидело осложнений. Многим казалось, что менталитет сингапурских коллег с их безупречным английским и обширным опытом работы с западными брендами настолько близок к корпоративной культуре Netflix, что интеграция произойдет сама собой. Но оптимизм оказался преждевременным.

Координатор по маркетингу Карлин Вонг, пришедшая в Netflix из азиатского подразделения НВО в октябре 2017 года, вспоминает такой случай.

Из нашей команды уволился административный помощник, и я временно исполняла его обязанности. На прошлую неделю были назначены телефонные переговоры двух моих старших американских коллег с внешним партнером. В календарь этот звонок вносила не я, а мой предшественник. Из-за разницы во времени американцы встали пораньше, но партнер на связь так и не вышел.

После этого оба американца прислали мне сообщения, которые так меня задели, что я даже не стала на них отвечать. Мне пришлось даже немного пройтись, чтобы развеяться. Во время прогулки я мысленно уговаривала себя: постарайся не реагировать так остро. Успокойся, у них просто такая манера. Возможно, они не понимают, насколько грубыми кажутся их послания. Возможно, они не представляют, как их слова действуют на других людей. Они не имели в виду ничего плохого. Они никого не хотели обидеть.

Когда Карлин рассказала эту историю, мне стало любопытно. Что ж такого ужасного могли написать те американцы? Может быть, дело не в культурных различиях, а в элементарной человеческой невоспитанности? Карлин отыскала одно из злополучных сообщений.

Мы встали пораньше ради звонка, но партнеры на связь не вышли. Это время можно было использовать более плодотворно. Не могли бы вы заранее уточнять все договоренности и удалять неактуальное из календаря?