Читать книгу "Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена - Дункан Кьюмби"

Не так давно в США человека уволили в тот же день, когда он вышел на работу первый раз после смерти сына. Мало того, что момент был выбран неудачно – метод коммуникации оказался еще хуже: никаких разговоров, только розовый листок извещения об увольнении на столе. Где в этом подходе место гуманизму? Дегуманизирующие методы увольнения угнетают людей гораздо сильнее, чем само решение уволить их. Когда люди чувствуют, что с ними обошлись негуманно, они прибегают к таким решениям, как оспаривание увольнения в суде.

Но есть и другие способы справиться с увольнениями, о чем свидетельствует история Роджера.

Когда крупная европейская транснациональная корпорация объявила о значительных сокращениях на заводе в США, Роджер, один из членов команды менеджеров, прилетел из Швейцарии, чтобы объяснить причины этого решения и рассказать, почему преуспевающей компании пришлось пойти на этот шаг, несмотря на солидные доходы. Сотрудники, разумеется, не обрадовались потере работы, но поблагодарили Роджера за смелость и порядочность, за то, что он отважился прилететь, выступить перед ними и взять на себя ответственность. То, что Роджер проявил уважение к ним настолько, что предпринял поездку и решился на открытый диалог, помогло уволенным сотрудникам сохранить достоинство.

Конфликты, домогательства и насилие

В организации должны быть комиссии, которые разбирают случаи конфликтов и домогательств. Эти комиссии обеспечивают необходимый уровень защиты и могут служить надежными базами для сотрудников. Но нам по опыту известно: когда лидерство по методу надежной базы распространяется на всю организацию, ее сотрудникам подобные комиссии обычно не нужны.

Лидеры, которые ведут диалог и разрешают конфликты уважительно, доверительно, помня о связи и проявляя гуманизм, решают спорные вопросы задолго до того, как они достигнут стадии разбирательств. Рассмотрение этих вопросов персональным и непосредственным образом поддерживает узы, в итоге люди ощущают поддержку, а не страдают от пренебрежения, неуважения, изоляции.

Если игнорировать проблемы или избегать их на уровне непосредственного руководителя или организации, эмоции нарастают. Обиженная сторона все острее ощущает свою изолированность и отчужденность, в итоге действует агрессивным, а иногда и насильственным образом. Известны многочисленные примеры того, как сотрудники осуществляли акты ужасающего насилия на рабочих местах. Таким действиям почти всегда предшествовали неуважение, потеря или печаль. Ханс Тох выявил три стадии любого акта насилия:

1.-Сначала человек чувствует, что к нему проявляют неуважение, и в свою очередь формирует неуважение к другим.

2.-Затем человек действует под влиянием этого чувства неуважения.

3.-Противоположная сторона реагирует оборонительно[106].

Когда лидеры – надежные базы умеют сохранять спокойствие и сопереживать, а также придерживаются уважительного отношения к окружающим, они способны справиться с потенциальной проблемой еще на первой стадии. В компаниях, которые вкладывают средства в развитие у людей навыков лидерства по методу надежной базы, снижается вероятность конфликтов, домогательств и агрессии на рабочих местах.

Гуманизация процесса слияния

Слияния и поглощения также могут лишить людей работы и подорвать их самооценку. Через эти процессы можно пройти неудачно, а можно справиться, как в приведенной ниже истории Глена, играя ради победы и с уважением относясь к человеческим качествам всех заинтересованных лиц. Этот случай показывает, чего можно добиться, когда лидер ищет гуманное решение в условиях реального финансового кризиса:

«Когда в крупной транснациональной корпорации уточнили стратегию после слияния, выяснилось, что значительная часть сотрудников нового отдела продаж уже не нужна. Любые сокращения могли стать острой проблемой, поскольку в одной из слившихся компаний, той самой, где я возглавлял европейский отдел коммерческого развития, существовала культура многолетней работы. Одним из решений стало продать лишний бизнес третьей стороне.

Глава компании и финансовый директор скептически отнеслись к возможности этой сделки. После трех неудач в ходе переговоров за трехмесячный период решение так и не нашлось. Мой руководитель дал мне шанс возглавить команду, занимающуюся сделкой. Он всегда верил в меня и зачастую подталкивал к новаторским рубежам, побуждал исследовать новые бизнес-модели.

Управляя мысленным оком в поисках позитивного решения вопреки всем трудностям и зная, что босс верит в меня и в нашу команду, мы предложили сделку, подобных которой в нашей индустрии никогда не предпринималось. Эта сделка позволила компании корректно поступить с сотрудниками, которые за годы внесли такой существенный вклад в ее работу. А именно: каждому сотруднику объединенного отдела продаж была гарантирована работа в течение трех лет в той же должности, с теми же льготами и подотчетными территориями, а также с шансом выпустить три новых продукта. Сделка стала победой для новой компании: она обрела готовый и опытный европейский отдел продаж.

Эта сделка стала выгодной почти тысяче сотрудников. Я невероятно горжусь ею. Было нелегко, поскольку нам пришлось убеждать руководство, а также рабочие и профессиональные союзы всех участвующих стран. Лучшим для меня стал момент, когда СЕО нашего филиала в Германии объявил об изменениях, и 250 человек устроили ему овацию, потому что поняли: компания поступила с ними по справедливости, а они получили возможность сохранить работу».

Обдумайте также еще один пример лидерства по методу надежной базы в действии.

Когда Мари из команды, работающей над нашей книгой, побывала в британском финансовом учреждении Northern Rock, директор рассказал ей о том, как Ричард Брэнсон действовал при поглощении этого учреждения компанией Virgin Money. Брэнсон отправил письмо лично каждому сотруднику, приложив к письму экземпляр своей автобиографии. Кроме того, Брэнсон объездил страну на мотоцикле, побывал в каждом филиале, который присоединила компания Virgin, и познакомился с персоналом. Также он заверил сотрудников Northern Rock, что на ближайшие три года им гарантирована работа.

Действия Брэнсона не только успокоили и мотивировали взволнованных сотрудников, но и создали резонанс, который докатился до тысяч клиентов и других партнеров. Позаботившись о работниках характерным для него образом, Брэнсон продемонстрировал свои человеческие качества, а также гуманность своей организации.

Задайтесь вопросом:

Как я могу гуманизировать свое лидерство?

Гуманизация вашей миссии

Одно из самых заметных и многообещающих изменений, происходящих сегодня, – смещение акцента на социальную и экологическую ответственность в миссиях и целях организаций. Если миссия имеет отношение к социальной ответственности в более широком смысле, некоторым организациям удается развить поразительное чувство общности и узы между сотрудниками, а в некоторых случаях и клиентами. Такие миссии предлагают людям воспользоваться организацией как средством для оказания позитивного влияния на мир. Предоставляя такую возможность, организации обращаются к самым глубинным из человеческих качеств их сотрудников: к подлинному стремлению внести свой вклад в общее дело и изменить мир к лучшему. Задумайтесь о том, как директор в следующей истории дает менеджеру по коммуникациям возможность проявить человеческие качества на работе.