Читать книгу "Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена - Дункан Кьюмби"

Задумайтесь о четырех составляющих успеха: желании, дисциплине, решимости и развитии (или четырех D: desire, discipline, determination, development). Отвечая на следующие четыре вопроса, задумайтесь о том, насколько серьезно вы стремитесь к достижению цели:

• Действительно ли у вас есть желание – нестерпимое стремление и сосредоточенность, – чтобы достичь цели?

• Готовы ли вы применить необходимую дисциплину ради успеха? Чем вы пожертвуете, чтобы что-то изменить, какие шаги будете предпринимать ежедневно?

• Есть ли у вас решимость продолжать после столкновения с первым препятствием, как вы намерены справляться с неудачами на пути к цели?

• Кто будет помогать вам, стимулировать вас, не давать свернуть с пути неуклонного развития, как вы будете отмечать успехи и измерять прогресс во время движения к цели?

Мозг работает более рационально и эффективно, если имеет возможность регулярно отдыхать. Отучите себя постоянно проверять электронную почту, избавьтесь от этой зависимости и побуждайте людей и команды вокруг последовать вашему примеру. Помните о сигналах, которые вы подаете.

Задайтесь вопросом:

Могу ли я отключать телефон и компьютер достаточно надолго по вечерам и на выходных, чтобы восстановить связь со своей человечностью и дать возможность другим сделать то же самое?

Поиск времени на строительство взаимоотношений

Составляют ли в вашей организации – будь то производственный участок или совещания руководства – график таким образом, что у людей появляется возможность познакомиться друг с другом, поговорить о себе, укрепить связи? Или ваша организация задает жесткий темп, при котором времени на взаимоотношения не остается?

День за днем темп, заданный вами и другими лидерами, подает явный сигнал о том, что для вас важно. Что же вы цените: людей или проделанную ими работу? Подумайте о том, что вы можете предпринять в своей сфере влияния, чтобы высвободить время на укрепление связей.

Признание социальных издержек виртуальных команд

По мере того как технологии предлагают все больше возможностей для виртуальной работы, организации все больше фрагментируются и опираются в работе на проекты, а люди оказываются связанными со своей работой и непосредственными коллегами в большей мере, чем с компанией. Даже гуманные на первый взгляд программы, такие как работа на дому или гибкий график, вносят свой вклад в дробление сообщества работников. Эти тенденции позитивны во многих отношениях, однако они осложняют образование уз между людьми.

Возможно, решение находится прямо перед нами. Это сотрудники, принадлежащие к поколению Y, выросшему в эпоху интернета. Недавние исследования, проведенные бизнес-школой Эшридж и Институтом лидерства и управления, выявили ряд примечательных особенностей у работников поколения Y. Они стремятся к:

• свободе и независимости;

• отношениям с боссом, который выступает скорее как коуч и друг, чем как менеджер в традиционном смысле;

• балансу работы и жизни.

Рекомендации исследователей, касающиеся общения с работниками поколения Y, помогут вам гуманизировать организацию на благо всех ее сотрудников:

• Воспринимайте характеристики поколения Y как подлинное проявление потребностей и ожиданий человека, а не как изъяны характера, которые требуется устранить.

• Делайте акцент на коммуникациях. Регулярно проводите открытые беседы о персональных ожиданиях и амбициях каждого сотрудника, о том, как лучше сочетать их с его работой и целями организации. Делайте все возможное, чтобы обеспечить независимость и воодушевление, не нарушая ответственности.

• Пользуйтесь лидерским стилем коучинга вместо того, чтобы стремиться к контролю и требовать подчинения[105].

Гуманизация решений реальных проблем

Чем больше вы руководите, тем сложнее вам будет принимать решения и внедрять методы устранения реальных проблем. Избежать некоторых испытаний или поручить их кому-либо другому невозможно. Если в процессе принятия решений вы берете во внимание людей, а затем пользуетесь методами, защищающими их человеческие качества, значит, вы делаете большой шаг к гуманизации вашей компании. Когда же вы пренебрегаете людьми и их человеческими потребностями в периоды кризиса, то лишаете организацию человеческого потенциала.

Ваши следующие шаги: планирование действий

В течение нескольких минут воплотите свою решимость стать лидером – надежной базой в цели и план действий.

Разбейте большие цели на маленькие этапы. К примеру, если вы решили пробежать марафон, вам незачем сразу же преодолевать дистанцию 26,2 или 42 км. Начните с бега на короткие дистанции, в течение недель и месяцев постепенно увеличивайте их. Тот же подход применим к достижению любой цели, в том числе в лидерстве по методу надежной базы. Задумайтесь о небольших ежедневных шагах, которые вы можете сделать, и сосредоточьтесь не только на конечных целях, но и на промежуточных этапах.

Следуйте этим указаниям, чтобы сделать первые шаги в своем персональном путешествии:

Набросайте три свои главные цели и определите следующие шаги.

Подумайте:

• Насколько характерны и значительны эти цели для вас? На кого повлияют ваши цели? Как отреагируют эти люди на достижение вами целей?

• Насколько притягательными и стимулирующими являются эти цели?

• Как оценивать прогресс и результаты? Как вы отпразднуете достижение цели?

• Кому вы расскажете об этих целях?

• Какие временные рамки вы установите для совершения каждого действия и достижения цели?

Советы

• Помните, что ваши цели должны соответствовать критериям SMART: быть конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (actionable), актуальными (realistic), time-stamped (ограниченными во времени).

• Запишите свои будущие цели в настоящем времени. Мозг предпринимает действия на основании настоящего, а не будущего состояния.

Расскажите о своих целях и действиях тому, кому вы доверяете. Объясните, как бы вы хотели отслеживать процесс, пока цели не будут достигнуты.

Получайте отзывы и уточняйте свои цели по мере обучения и развития.

Гуманизация вашей реакции на сокращения

Сокращения, увольнения, оптимизация, реорганизация – для одного из самых деструктивных источников дегуманизации существует множество названий. В подавляющем большинстве случаев лидеры превращают сокращение штатов в юридическое событие, не учитывая его влияние на реальных людей. С человеческими аспектами сокращения все чаще имеют дело исключительно кадровики, а не непосредственные руководители. Известно слишком много случаев, когда строго регламентированный сценарий и централизованный график заменяют честный диалог и индивидуальное планирование.