Читать книгу "Лояльный клиент. Как превратить разгневанного покупателя в счастливого за 60 секунд - Джон Шоул"

Со своей стороны сотрудники тоже обязаны вкладывать деньги, время и силы в собственное развитие, если они хотят продвигаться по служебной лестнице и зарабатывать больше денег. Они не должны сидеть сложа руки и ждать, пока компания займется их обучением. Если человек стремится сделать карьеру, он должен ежемесячно тратить деньги на самосовершенствование — например, читать литературу по психологии или посещать специальные курсы.

Самая надежная инвестиция, которую только можно сделать, — это инвестиция в самого себя. Улучшение представления о себе, повышение самооценки и уверенности в себе, развитие лидерских качеств и профессиональной компетентности — все это делает человека более ценным сотрудником. Сотрудники должны извлекать пользу из каждого семинара и учебной программы, которые финансирует для них компания, и всегда благодарить своих работодателей за то, что те вкладывают в них деньги. Письмо с выражением признательности имеет большое значение.

Сотрудники должны вкладывать деньги в свои знания, а не только в свой внешний вид или портфель проектов

К сожалению, многие сотрудники не желают пользоваться возможностями, которые предоставляет им компания, обычно отговариваясь тем, что они слишком заняты. Они забывают, что остро наточенной пилой или топором можно свалить больше деревьев и быстрее, чем тупыми. В моей книге «Ca$hing In» говорится о том, что единственное, что может помешать человеку добиться успеха — это навязанные им самим ограничения. Я искренне советую всем по собственной инициативе посещать различные семинары и курсы по вечерам или выходным дням. Если прочитывать одну книгу по саморазвитию в месяц, то за 10 лет можно прочитать 120 книг, получить несколько повышений по службе и, разумеется, зарабатывать больше денег. Сотрудники должны вкладывать деньги в свои знания, а не только в свой внешний вид или портфель проектов.

Не пытайтесь оправдываться или лгать, чтобы скрыть ошибку.

Не ссылайтесь на неправильное понимание со стороны клиента.

Не перекладывайте вину и не отзывайтесь пренебрежительно о другом сотруднике или компании в целом.

• Возьмите ответственность на себя.

• Принесите искренние извинения.

• Не сваливайте вину на другого.

• Поблагодарите клиента за то, что он указал вам на проблему.

6. НАДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЯМИ

Наделение персонала полномочиями — основа эффективной компенсации. Нельзя стать лидером сервиса, ориентированной на клиентов и на стратегию сервиса компанией без уполномоченных сотрудников. В словаре Уэбстера приводится следующее толкование английского слова «empower» — «уполномочивать»: давать полномочия; разрешать, позволять; давать возможность; помогать, оказывать поддержку.

В моем понимании «наделить полномочиями» значит разрешить сотрудникам делать все, что необходимо, незамедлительно и самостоятельно, для удовлетворения клиентов, в то же время не «распродавая» компанию и следуя здравому смыслу. Я никогда не встречал генерального директора, который бы не согласился с этим определением. Генеральные директора знают, сколько стоит каждый ушедший клиент.

Они понимают, что когда жалоба клиента поднимается по инстанциям и оказывается на столе у генерального директора, затраты времени и денег на ее разрешение становятся максимальными. Если бы сотрудник, к которому первоначально обратился клиент, действовал с позиций здравого смысла и постарался решить вопрос так, чтобы клиент остался доволен, ситуация была бы улажена на месте, с выгодой для всех.

Успешная компенсация требует, чтобы все имели достаточные полномочия

Многие руководители считают, что их сотрудники имеют нужные полномочия. И большинство сотрудников тоже считают себя таковыми — в рамках правил, установленных их компанией. На деле это означает, что никакого делегирования не существует.

Чтобы компенсация работала, нужно наделить реальными полномочиями персонал на всех уровнях. Нужно, чтобы каждый в компании был готов помочь клиенту и действовать в его интересах. Сотрудникам должно быть позволено нарушать и обходить правила и делать все, что необходимо, чтобы клиент остался доволен.

Корпоративные правила и принципы традиционно страдают негибкостью. Они не отвечают и, хуже того, часто идут вразрез с потребностями и запросами отдельных клиентов.

По-настоящему уполномоченные сотрудники передней линии встречаются редко

Главная причина, почему большинство сотрудников не стремится брать на себя ответственность, заключается в том, что они боятся быть уволенными. Они убеждены, что лучше потерять клиента, чем работу. Хотя я предполагаю, что мало кто был действительно уволен за то, что взял на себя ответственность и сделал своего клиента очень довольным.

По-настоящему уполномоченные сотрудники передней линии встречаются редко. Но если вы попросите позвать менеджера, то обычно он сможет принять нужное решение и помочь вам. К сожалению, большинству клиентов не свойственна подобная настойчивость. Они не будут обращаться к менеджеру и давать компании еще один шанс решить свою проблему и удержать себя как клиента. Они просто уходят и больше не возвращаются.

Между тем компании тратят целые состояния на рекламу в попытке привлечь новых клиентов. В отличие от них лидеры сервиса делают ставку на уполномоченный персонал, понимая, сколь действенным фактором является он для привлечения и удержания клиентов.

Взгляните на свою компанию. Вы как-то наказываете сотрудников, когда они принимают решение в пользу клиента?

Делегирование полномочий реально и эффективно лишь тогда, когда оно доходит до передней линии, до самого низкооплачиваемого персонала, на который приходится 99 % контактов с клиентами. Взгляните на свою собственную компанию. Вы как-то наказываете сотрудников, когда они принимают решение в пользу клиента?

Возьмем, к примеру, операторов кредитных карт. Если вы опаздываете с платежом и звоните в компанию с просьбой не выставлять вам штраф за просрочку, поскольку у вас есть на то вполне обоснованная, по вашему мнению, причина, сотрудник на том конце провода обычно говорит «Нет». Но если вы попросите пригласить к телефону менеджера и объясните ему ситуацию, в 90 % случаев штраф за просрочку будет отменен.

Операторы кредитных карт зарабатывают свои деньги на процентах. Большинство из нас получает по одному, а то и по нескольку предложений по открытию кредитных карт в неделю. Насколько лояльны вы своему оператору?

Увольняйте сотрудников, которые не желают использовать свои полномочия

Что отличает все эти компании друг от друга? Вы не задумываясь «дезертируете с корабля» или же остаетесь верны своей компании, потому что та предоставляет вам превосходное обслуживание и всегда внимательна к вашим нуждам?

Более 40 % владельцев кредитных карт вносят каждый месяц относительно небольшой платеж. Многие люди живут от зарплаты до зарплаты, поэтому $25 штрафа за просрочку может быть для них довольно весомой суммой. По-видимому, $25 — весомая сумма и для многих кредитных компаний, поскольку их менеджеры и сотрудники относятся к рассмотрению таких штрафов серьезно, так как если их постоянно отменять, компания может обанкротится, а их самих могут уволить.