Читать книгу "Маркетинг как стратегия - Нирмалья Кумар"

Фирмы, стремящиеся предоставить решения для клиентов, оказываются между двух огней – им необходимо создавать решения, в которых по-настоящему нуждаются клиенты, и в то же время получать прибыль. И в какой-то момент таким компаниям приходится посмотреть правде в глаза. А правда заключается в том, что если нужды клиента будут учитываться беспристрастно, то в них следует включать продукты и услуги конкурентов. Кроме того, предоставляя решения потребителям, продавец вынужден нести дополнительную нагрузку по затратам, поскольку он приспосабливается к нуждам своих клиентов. При этом многие клиенты считают, что им полагаются скидки при покупке большого количества товара.

От уменьшения количества каналов распределения к их росту

Каналы распределения сегодня находятся в постоянном движении. Многие традиционные каналы сходят на нет, и в то же время появляются новые. Корпорация Dell в индустрии персональных компьютеров и компания First Direct в сфере страхового бизнеса заняли лидирующие позиции на рынке своей отрасли, применив стратегии прямого распределения[1]. А известный специалист по инвестициям Чарльз Шваб пошел по другому пути и создал «финансовый супермаркет», сосредоточив усилия на каналах распределения в инвестиционной сфере, обычно выстроенной вертикально. Предложив огромный выбор взаимных фондов из большого числа поставщиков, Шваб повысил уровень обслуживания независимых инвесторов.

Стремительное развитие Интернета привело к появлению множества новых разнообразных каналов распределения. Они были созданы такими компаниями, как Amazon, eBay, ebookers.com, FreeMarkets, Kazaa, NCsoft’s Lineage и priceline.com. В большинстве этих онлайн и оффлайн каналов, как правило, используются новые технологии. Они зачастую работают эффективнее, и охват клиентов значительно шире. В некоторых случаях, скажем, в сфере продаж музыкальных записей, их невероятный успех и повсеместное распространение весьма существенно изменили саму модель ведения бизнеса в данной отрасли.

А вот автомобилестроение или сфера оказания финансовых услуг, а также такие компании, как Caterpillar, Delta и Compaq, подчеркивают свою приверженность традиционным каналам распределения и не желают менять сложившуюся систему распространения. Так, за последние 100 лет продукты автомобилестроения изменились кардинально, а система распространения осталась практически той же самой. Автомобильные дилеры, как и многие существующие сети распространения, защищены от новых веяний контрактами с довольно жесткими условиями.

Требования руководителей компаний, настаивающих на росте прибыли, в сочетании с большей эффективностью и охватом новых форматов распределения не позволяют компаниям игнорировать эти новые быстро развивающиеся каналы. Например, компания Levi’s долгое время с пренебрежением относилась к розничным сетям, торгующим товарами смешанного ассортимента, таким как Wal-Mart или Tesco. Она даже подавала на них иски в суд за то, что они продавали джинсы Levi’s со скидкой. Но затем в Levi’s поняли, что более пренебрегать этими торговыми сетями уже невозможно, и разработали новую линию джинсов специально для подобных супермаркетов и розничных торговых сетей.

В четвертой главе рассматривается проблема модификации существующих сетей распределения и перехода компаний к использованию новых быстрорастущих каналов, за которыми, разумеется, будущее. Решения об изменении системы распространения принимаются не за один день, и они должны быть юридически подкреплены, поэтому при миграции каналов фирме приходится решать ряд вопросов, находящихся в сфере интересов ее руководителя. Должна ли фирма первой внедрить новые каналы распределения, или же ей следует понаблюдать за опытом других компаний в этой сфере и затем быстренько последовать примеру первопроходцев? Каким образом компания может перейти к новым каналам распределения, не оставляя управление существующими каналами? Как преодолеть противоречия, неминуемо возникающие при управлении и теми, и другими каналами?

Новые каналы распределения создают для компаний достаточно трудную проблему. Во время переходного периода новые каналы быст ро развиваются, однако старые все еще приносят львиную долю доходов компании и отрасли в целом. Слишком стремительное продвижение к новым форматам чревато разрушительным конфликтом каналов распределения. С другой стороны, если не решаться на новшества, то можно оказаться на пороге застоя, поскольку традиционные каналы распределения приносят все меньше прибыли и увеличивают стоимость распространения. Компании из самых разных отраслей, таких как сфера развлечений, финансовые услуги, персональные компьютеры и туризм, все еще ищут оптимальный баланс между новыми и старыми каналами распределения.

От «брендовых бульдозеров» к глобальным партнерам по распространению

По другую сторону новых веяний в распространении продолжают свое существование традиционные каналы распределения, они объединяются и становятся все более замысловатыми. Компании, производящие товары повседневного спроса, в том числе знаменитые, с известными каждому названиями, отодвинулись на задний план из-за капризов Фортуны и в результате развития розничных торговых сетей. Раньше розничная торговля состояла из небольших магазинов местного значения, не связанных между собой. По этой причине бойкие международные корпорации-производители товаров, такие как Coca-Cola, Colgate-Palmolive, вели себя как бульдозеры и навязывали свои продукты и планы продвижения розничным торговцам так, как им заблагорассудится. Подразумевалось, что все покорно примут условия этих корпораций.

Между тем, за последние 20 лет подобное положение вещей кануло в Лету. Крупнейшие розничные торговцы, такие как Carrefour во Франции, METRO в Германии, Tesco в Великобритании и Wal-Mart в США, имеют влияние в международном масштабе. Их доходы часто превышают доходы крупнейших производителей, имеющих известный бренд. При этом сфера розничной торговли все еще делает первые шаги на пути объединения. По мере того как розничные торговцы наращивали свои доходы, они переходили от зависимого положения к господствующему по отношению к своим поставщикам. Появление такой власти у розничных торговцев, а также тот факт, что розничные сети закупают товары у разных производителей по всему миру, оказывает огромное ценовое давление на самых искушенных участников рынка – ведущих производителей потребительских товаров массового спроса.

Система бренд-менеджмента, которая так хорошо работала в прошлом, сегодня кажется, неэффективной при взаимодействии с крупными, профессионально управляемыми розничными торговыми сетями[2]. Зачастую бренд-менеджеру не хватает опыта, он слишком узко мыслит, концентрируясь на одном лишь бренде, и чрезмерно сосредоточен на краткосрочном результате. Этому менеджеру компании-производителя недостает авторитета и ресурсов, для того чтобы стать стратегическим партнером специалиста розничной торговой сети. Пытаясь преодолеть эту проблему, компании были вынуждены, во-первых, заниматься организацией категорийного менеджмента (сочетанием менеджмента всех брендов внутри определенной товарной категории для проведения более последовательной стратегии). Во-вторых, появились команды по развитию отношений с клиентами, в которых были собраны представители различных брендов, категорий, функциональных подразделений из многих стран с целью выработки единой стратегии при взаимодействии с розничными торговцами. К сожалению, все эти перемены не помогли разрушить представления руководителей компаний о том, что отделы маркетинга часто дублируют функции других подразделений на уровне бренда, отрасли, страны, клиента и корпорации.