Читать книгу "Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке - Сальвадор Гарсия"

На рис. 1.1 представлена схема перехода от MBI к MBO и MBV. Эта эволюция стала следствием появления за последние десять лет четырех организационных тенденций, которые вынудили компании приспосабливаться к новым условиям, чтобы оставаться конкурентоспособными на требовательном и непредсказуемом рынке.

Рис. 1.1. Эволюция трех подходов к управлению компанией: по инструкциям, по целям и на основе ценностей[7]

Каждая из этих четырех взаимосвязанных тенденций усложняет организационные процессы и усиливает неопределенность.

1. Потребность в высоком качестве продукции и ориентации на клиентов.

2. Потребность в профессиональной самостоятельности и ответственности.

3. Потребность в руководителях, которые были бы лидерами/координаторами.

4. Потребность в упрощенной и гибкой организационной структуре.

Потребность в высоком качестве продукции и ориентации на клиентов

Компании, которые хотят выжить и конкурировать в условиях все более требовательного рынка, должны признать неприемлемость индустриальных моделей управления, популярных в начале XX века. Призванные обеспечивать производство огромных партий стандартизированной продукции, они устарели и стали неэффективными. Современная конкуренция требует постоянного добавления ценности к процессу производства для полного удовлетворения клиентов в том, что касается соотношения между ценой продукта/услуги и его/ее качеством. Эту тенденцию олицетворяет персонализация – ключевой фактор конкуренции Новой экономики. Как ценности внедряются в корпоративную культуру обслуживания клиентов, можно проследить на успешном примере компании JetBlue Airways.

Цвет успеха: JetBlue

Эта компания, нацеленная на служение своим клиентам, во главе с ее генеральным директором и основателем Дэвидом Нилеманом стремилась стать процветающей, в то время как большинство предприятий в этой области лишь пытались выжить. Гарет Эдмондсон-Джоунс, вице-президент по корпоративным связям, поясняет:

«Мы хотели вернуть в бизнес авиаперевозок человеколюбие. Создания авиалинии с льготными тарифами, выгодно отличающими нас от крупных перевозчиков, недостаточно».

Поэтому работа в компании строилась на принципах дружелюбия, сочувствия и заботы – в воздухе и на земле. В обучении персонала JetBlue вторая важнейшая тема после правил безопасности – обслуживание клиентов. На борту нет места безразличию. Членов экипажа, чье отношение к работе не соответствует должному уровню, увольняют. Это внимание к внутреннему бренд-менеджменту способствует укреплению внешнего имиджа компании: даже при одинаковой цене на билеты, предлагаемой другими авиакомпаниями, пассажиры все равно выбирают JetBlue. Это значит только одно: кожаные сиденья, простор для ног и доброжелательный сервис очень важны для утомленных пассажиров.

Когда Эдмондсон-Джоунса спрашивают, каков главный недостаток крупных авиаперевозчиков, он отвечает: «Безразличие». И попадает в точку.

Безразличие к пассажирам. Такое чувство, будто вас лишили достоинства. Вы – это номер места и посадочный талон. Как будто они скот перевозят… Каждый пытается вытянуть у вас лишние три или четыре цента. Ожидания пассажиров настолько низкие, что когда помогаешь им с багажом, для них это настоящий шок[8].

Что касается обслуживания клиентов, генеральный директор Дэвид Нилеман верит в то, что нужно придерживаться своих ценностей.

На этой неделе я лечу во Флориду по работе, и во время полета буду подавать пассажирам напитки и завтраки наравне с членами экипажа, а когда приземлимся, вынесу мусор. Это – возможность обслуживать клиентов напрямую. Кроме того, мы организовали Кризисный фонд для сотрудников JetBlue: каждый жертвует деньги в этот фонд, и мы используем его для помощи сотрудникам, попавшим в трудное положение.

Когда сотрудники знают, что работают в прекрасной компании, где получают массу преимуществ и могут рассчитывать на помощь коллег в трудные минуты, они добросовестно выполняют свои обязанности и хорошо обслуживают клиентов[9].

Потребность в профессиональной самостоятельности и ответственности

Технологии – от робототехники и автоматизации процессов до дистанционной передачи данных и современных административно-информационных систем – повысили требования к качеству обслуживания клиентов. В результате уровень профессиональных знаний и умений сотрудников резко возрос. Но при этом и талантливые высокопрофессиональные соискатели хотят, чтобы к ним относились как к сложившимся личностям и оценивали их работу по индивидуальным критериям. Профессионалы могут сформулировать свои ценности и преобразовать их в конкретные инициативы, в креативный рабочий процесс. Они самостоятельные, гибкие и преданные. Специалист, не способный самостоятельно работать, не может считаться настоящим профессионалом, он лишь исполнитель, зависящий от указаний руководителя. Самостоятельность – непременное условие для несения ответственности за свою работу.

Hewlett-Packard (HP), которую в апреле 2000 года Fortune 500 назвал второй по успешности компанией по производству офисного оборудования и компьютеров в США, признала преимущества самостоятельной рабочей силы более четырех десятилетий назад, когда определила свои корпоративные цели. В компании HP, которая использует модель управления на основе взаимного доверия и понимании, применяя при этом гибкую организационную структуру, работают, в том числе в филиалах, 88500 сотрудников в 120 странах[10][11], а чистая прибыль за 2000 год составила более 48,7 млн долларов.

HP считает «индивидуальное достоинство каждого сотрудника и их личный вклад» критически важными факторами своего успеха. «В итоге люди на всех корпоративных уровнях определяют особенности и преимущества нашей компании»[12]. HP ценит самостоятельность персонала:

Самостоятельность способствует индивидуальной мотивации, инициативности и креативу и позволяет сотрудникам работать, пользуясь огромной свободой в достижении общих целей[13].