Читать книгу "Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - Верн Харниш"

ВНИМАНИЕ. Однажды наш клиент ввел в практику ежедневные обсуждения, посвященные шести внутренним проектам. Проблема заключалась в том, что команды, работавшие над проектами, состояли преимущественно из одних и тех же людей, и поэтому некоторым приходилось участвовать в трех-пяти обсуждениях за день, что осложняло работу. Решением оказалось проведение одного ежедневного совещания с участием всех команд. Руководители проектов предоставляли сведения о результатах работы (укладывая шесть отчетов в шесть минут), а затем участники команд проводили оставшееся от 15 минут время, организуясь в группы для обсуждения интересующих их вопросов. Такой формат предоставил каждому участнику 15-минутный перерыв в рабочей рутине, а также время и место для обсуждения, в результате которого исчезала необходимость искать коллег по каждому вопросу и прерывать их работу.

Кто проводит встречу. Выберите кого-то ответственного и дисциплинированного (не обязательно главного исполнительного директора), кто будет обеспечивать проведение встреч в срок. Руководителю стоит использовать секундомер, чтобы убедиться, что на встрече удастся обсудить все вопросы повестки дня. Кроме того, на него возложена обязанность говорить «Пожалуйста, давайте сменим тему» каждый раз, когда люди начинают обсуждать что-то, не требующее всеобщего внимания.

Повестка дня. Она должна быть одинаковой и состоять из трех тем, на обсуждение каждой из которых отводится не больше трех минут.

1. Какие у нас планы (на ближайшие 24 часа)?

2. Каковы ежедневные показатели? (Они должны собираться в каждой компании.)

3. Какие трудности?

Некоторые команды упомянут значительные результаты предыдущего дня. The Ritz-Carlton and Towne Park, гостиничная служба парковки со штаб-квартирой в Мэриленде, во время ежедневного обсуждения изучает одно из ежедневных оснований. Не перегружайте обсуждение информацией, иначе превысите лимит времени в 15 минут, и люди станут хуже относиться к этому методу.

ВНИМАНИЕ. Не стоит проверять результаты прошедшего дня. Сотрудники начнут думать, что руководство контролирует каждый их шаг. Другими словами, смотреть вперед – хороший менеджмент; оглядываться – это микроменеджмент.

Подробнее о повестке дня.

Какие у нас планы: в течение первых пяти минут каждый присутствующий несколько секунд (не более 30) объясняет, над чем конкретно планирует работать между этим обсуждением и следующим. Суть в том, что люди моментально обнаруживают противоречия, совпадения планов или новые возможности. Планы должны быть связаны с ключевыми направлениями деятельности, проведением встреч, принятием решений и НЕ представлять собой пересказ ежедневного графика работы за 15 минут. На обсуждении в понедельник участникам команды нет необходимости слышать о встрече по вопросам продажи, которая проводится утром каждого вторника, если только не возникли какие-то непредвиденные обстоятельства.

Ежедневные показатели: следующие пять минут отводятся на обсуждение наблюдаемых компанией показателей – посещаемости сайта, открытых вакансий, полученных предложений, ежедневного объема продаж, дохода, инцидентов на работе, количества консультантов и т. д. Помните, что вы пытаетесь определить тенденции. Как правило, для этого необходимо шесть данных о показателях, поэтому при изучении показателей раз в 30 дней на это потребуется несколько месяцев. Но если вы встречаетесь ежедневно, то получаете шанс быстрее рассматривать собственные проблемы, то есть преимущество перед конкурентами. Мы знаем, что данные могут быть представлены в письменной форме. Но если их озвучить, они приобретают более реальный характер для того, кто их предоставил, а тем, кто их слышит, в свою очередь, легче их анализировать. Чем больше органов чувств задействовано, тем лучше ваша команда сможет определять направления и тенденции.

Затруднения: самый важный вопрос на повестке дня. Участники команды обсуждают затруднения и возможные проблемы, мешающие им провести следующие 24 часа замечательным образом. (Что не дает покоя? Что тревожит их, лишая сна? Связаны ли их затруднения с другим участником команды?) Необходимо обмениваться суровыми фактами, а руководитель должен выделить типовые затруднения и определить, решением каких связанных с ними проблем следует заняться.

Мы считаем этот пункт повестки дня наиболее важным по двум причинам. Во-первых, даже простое перечисление своих страхов, проблем и причин для беспокойства перед всей командой обладает поразительным эффектом. Это первый шаг к решению проблемы, поскольку, если не озвучить, мозг не начнет ее обдумывать. Во-вторых, команда концентрируется на преодолении препятствий.

ПРИМЕЧАНИЕ. Члены команды должны делиться своими затруднениями, даже если им кажется, что никто не в силах им помочь. Если озвучить проблему, можно с высокой долей вероятности найти ее неожиданное решение.

ВНИМАНИЕ. Если кто-то два дня подряд не сообщает о затруднениях, можете быть уверены, что вскоре столкнетесь с еще большей проблемой. Деловые, результативные специалисты довольно часто сталкиваются с трудностями. Единственные, кто их не имеет, – это либо те, кто ничего не делает, либо те, кто уже испытывает настолько серьезные затруднения, что даже не подозревает об этом! Поэтому расспросите подробнее того участника команды, который уверен, что у него все в порядке.

ВНИМАНИЕ. Несмотря на свою важность, обсуждение сдерживающих факторов не должно перетекать в поиск решения проблем. Это нормально, если кто-то отреагирует на затруднение фразой: «Позвони тому-то» или «Я сейчас все улажу» (если он или она и есть то самое затруднение), но все остальное должно обсуждаться за рамками встречи. Помните: ежедневное обсуждение должно быть коротким.