Читать книгу "Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - Верн Харниш"

ПРИМЕЧАНИЕ. Посмотрите на ритм встреч в обратном порядке, чтобы увидеть, как более частые собрания планируют тему и продолжительность от более длительных заседаний, посвященных стратегическому планированию. А именно:

• ежегодная встреча определяет стратегии и приоритеты на текущий и последующие годы;

• ежеквартальная встреча разделяет долгосрочные приоритеты на несколько небольших, которые компания может выполнить;

• ежемесячная встреча рассматривает большие вопросы или перспективы, связанные со стратегическим направлением;

• еженедельное собрание основывается на соблюдении поставленных приоритетов, и в его рамках обсуждаются данные от клиентов, сотрудников и конкурентов, влияющие на ежеквартальное и ежегодное планирование;

• ежедневное обсуждение отслеживает прогресс и определяет преграды на пути выполнения стратегических задач.

Давайте подробнее рассмотрим каждый вид встречи, изучив структуру, время и повестку дня. Кроме того, попытаемся понять, почему проведение подобных встреч может закончиться неудачно и как этого избежать.

Ежедневное обсуждение

Когда Верн в книге «Правила прибыльных стартапов» обозначил ежедневное обсуждение как абсолютно необходимое мероприятие, лишь несколько компаний использовали подобную практику. Сегодня тысячи организаций по всему миру поняли, какую свободу действий и высокую эффективность дает внедрение этой методики. Более того, ежедневное обсуждение стало передовой практикой в Scrum – методологии создания проектов для гибкой разработки программного обеспечения.

Ежедневное обсуждение с участием главного исполнительного директора Ammex Фреда Кросетто и сотрудников старшего звена

В некоторых культурах стратегия «сохранения лица» осложняет обсуждение проблемных вопросов (например, «затруднений», представленных ниже в обсуждении повестки дня). Благодаря нашим азиатским партнерам по обучению персонала и примеру, показанному передовыми компаниями, такими как Ammex Corp в Шанхае, ежедневное обсуждение стало неотъемлемой частью работы организаций, стремящихся быстро и эффективно расширить масштабы своей деятельности.

Что вредит ежедневному обсуждению

Если ежедневные обсуждения настолько эффективны, почему организации отказываются от них? На этот вопрос можно ответить всего двумя словами: «Общие фразы»! Когда команды обмениваются историями и информацией, желательно добавлять конкретные данные. Если мы хотим заставить работать наш мозг, должны слышать имена, числа, даты, актуальные проблемы и причины для беспокойства, что и делает эту практику столь эффективной. Например, если коллега спросит вас о планах на завтра, ответ «У меня встреча с клиентом» будет слишком расплывчатым. Правильнее и эффективнее сказать: «В 10 часов я встречаюсь с исполнительным директором Acme Бобом Смитом, чтобы обсудить с ним проведение бизнес-тренинга “Совершенствуя «Принципы Рокфеллера”», рассчитанного на 60 человек, который пройдет в Цинциннати в середине ноября». Эти детали, перечисление которых занимает всего несколько секунд, позволят вашей команде сделать следующие выводы.

• Acme еще функционирует и находится в Цинциннати – а мне казалось, в Коламбусе.

• Боб все еще главный исполнительный директор Acme.

• Я мог бы поучаствовать во встрече, если она состоится в 10 часов.

• Точно ли на тренинге будет 60 участников? Я думал, мы решили, что их будет 80.

• Подойдет ли время проведения – середина ноября – с учетом других наших дел?

Время. Назначьте начало обсуждения на необычное время, например, на 8:08 или 16:16. Люди придут на него вовремя с более высокой долей вероятности, чем если бы вы назначили его на четверть или половину часа. Обсуждение должно начинаться вовремя вне зависимости от того, все успели прийти или нет. Вы же не хотите зря тратить время, и об этом необходимо дать понять с самого начала. Заканчивать встречу также необходимо вовремя, не позволяя ей длиться дольше 15 минут, иначе люди перестанут приходить. Мы предлагаем устанавливать таймер в момент начала обсуждения, чтобы вовремя его заканчивать, даже если пункт повестки дня не удалось обсудить до конца. Участники команды привыкнут к такому режиму и перейдут к рассмотрению следующих вопросов. Планируйте уделить каждому человеку одну минуту – таким образом, для проведения обсуждения с командой из восьми человек вам потребуется восемь минут. В какое время проводить обсуждение? Не имеет значения. Выберите то, которое наилучшим образом подходит ритму вашего бизнеса.

Обстановка. Проводите обсуждения в любом удобном месте, но при этом стоя или сидя на стульях. Это позволит провести встречу за короткое время. Руководителю было бы удобно делать это у себя в кабинете. Если кто-то регулярно звонит, переведите всех участников в режим конференции. Нет ничего хуже, чем ежедневное обсуждение по громкой связи. Также не советуем использовать видеоконференции по причине работы со сложной техникой. Исключение можно сделать в случае фиксированного местоположения участников ежедневного обсуждения. RS Software использует телеконференции для проведения ежедневных совещаний между филиалами в Калькутте и Милпитасе, штат Калифорния, которые разделяют 12,5 часового пояса.

Участники. Лучше проводить меньше совещаний с большим количеством участников, чем больше совещаний с меньшим числом участников. Это применимо даже к встречам с 10–15 основными участниками. В Microsoft при подготовке нового программного обеспечения на ежедневных встречах могут присутствовать до 60 разработчиков, хотя только 20 собираются в конференц-зале, а остальные связываются через устройство для видеоконференций NetMeeting. Ritz-Carlton собирает около 80 человек в штаб-квартире для ежедневного 10-минутного совещания, на котором дается информация о положении дел в различных местах, от Бостона до Бали. В то же время все 35 000 сотрудников Ritz-Carlton участвуют в аналогичном совещании в местных гостиницах. (Эти совещания – Daily Line-Up – достаточно широко освещались: рекомендуем найти информацию о них в интернете.) Как правило, сотрудники, работающие непосредственно с клиентами, участвуют в одном ежедневном обсуждении, в то время как менеджеры – в двух: со своими непосредственными подчиненными и с коллегами и руководителем.

ПОДСКАЗКА. Ежедневные обсуждения позволяют при работе с компаниями/поставщиками/клиентами придерживаться графика и бюджета. Представим, что вы работаете с провайдером информационных услуг и вам необходимо установить новую систему управления взаимоотношениями с клиентами; или со строительной компанией и вам необходимо построить новое здание. Выберите человека из вашей команды, который будет отвечать за взаимодействие с поставщиком, используя те же самые три пункта повестки дня, которые обозначены ниже. Это налаживает общение, гарантированно привлекает интерес и позволяет добиваться эффективных результатов.